Vous lisez : Démarrer votre transformation sur les bonnes assises. Miser sur une vision inspirante!

Depuis plus de 20 ans, l’influence du dirigeant sur la réussite du changement est soulignée comme élément critique au succès des changements (Prosci*[1]). Sur ce sujet, l’auteure a déjà décrit les trois éléments clés pour un leadership « catalyseur » de changement*[2]. Cet article abordera le premier élément, à savoir la conviction : il s’agit de la capacité du leader-initiateur de changement à articuler et à communiquer sa vision. Sur ce point, Kouzes et Posner*[3] signalent que peu de leaders sont habiles à le faire. Pourquoi ne pas saisir cette opportunité pour accompagner vos dirigeants afin de mieux réussir les initiatives de transformation au sein de vos entreprises?

Alors, qu’est-ce une « vision inspirante », un concept connu et habilement promu par Kotter*[4]? Pourquoi les leaders éprouvent-ils des difficultés à ce sujet? Comment faire pour rallier les différentes parties prenantes autour de la cible du changement? Quelle est la valeur ajoutée de focaliser sur les activités de diagnostic si, au départ, la destination du changement laisse les personnes indifférentes?

Premier constat : la vision n’est pas à confondre avec la mission, la stratégie ou le plan de projet

People do not see what the executives see because executives cannot communicate what they see. What they see is a right-brained vision.

What they communicate, however, is a left-brained set of words. *[5]

Cette citation provenant d’un livre récent pourrait nous éclairer. Réfléchissez à un changement actuellement en cours ou un changement récent. Existe-t-il une confusion entre la vision et la charte du projet? Entre la vision anticipée et les objectifs que l’entreprise veut atteindre réellement? Portez un regard sur les mots utilisés dans cette vision. Par exemple, les mots tels « réduire », « accélérer », ou « doubler notre capacité », selon Quinn et Thakor, « manquent d’authenticité et une communication clinique, orientée vers les plans stratégiques, laissent les gens froids ».

À titre de partenaire d’affaires, considérez des pratiques efficaces telles que la validation de la vision du dirigeant à l’aide de la checklist proposée et la formulation « d’une vision du succès » lors d’un atelier avec les acteurs clés. Ainsi, vous contribuerez à créer une vision auprès des personnes concernées.

Une vision inspirante, c’est :

  • Une visualisation du futur désiré
  • Une orientation claire
  • Interpelle les personnes sur le plan affectif
  • Donne du sens, résonne, incite à l’action
  • Est formulée de façon concise et en manière positive

Ce n’est pas…

  • Des résultats financiers
  • Des chiffres
  • Une charte du projet
  • Une réduction des coûts d’exploitation

Deuxième constat : en contexte de changement, tous les leaders ne sont pas des « communicateurs » égaux

Plus d’un leader communique sa frustration ainsi : « Combien de fois dois-je communiquer ce que je veux? Ça ne change toujours pas! » Votre dirigeant mène-t-il le changement par la tête,  le cœur ou les tripes?

Selon Barbara Trautlein*[5], notre style de leadership et de communication dans le changement, ce qu’elle appelle le quotient intelligence changement (Change Intelligence (CQ)), est influencé par nos préférences ou nos instincts naturels. Votre leader oriente-t-il ses communications plutôt sur le futur et la stratégie? Les relations et le bien-être d’autrui, ou encore, insiste-t-il sur les résultats et les opérations?

Quelle est la disposition naturelle de votre leader? Aidez-le à prendre conscience de ses forces et de son efficacité comme communicateur et à miser sur des communications plus équilibrées.

Troisième constat : souligner « l’urgence de changer » n’est pas une stratégie mobilisatrice. Une raison d’être qui résonne et donne envie de faire partie de quelque chose de plus grand, l’est davantage.

Il arrive que les leaders parlent du changement de manière plutôt menaçante. Kotter souligne l’importance de renforcer le sentiment d’urgence. Mais, gare aux leaders qui ont le réflexe de « gérer un changement par la pression ou la morale » (Maletto)*[6], une stratégie peu viable à long terme.

Le partenaire d’affaires habile accompagnera son leader afin que ce dernier donne du sens au changement, qu’il accueille les préoccupations des employés - destinataires et souligne ce qui est possible. Cette approche positive mènera l’organisation et les équipes vers un changement durable, appuyé sur une conviction partagée que le changement est LA SEULE CHOSE à faire, pour le bien des clients et de la collectivité.

Pour conclure, au-delà de communiquer le « pourquoi » du changement, vous contribuerez à accroître l’impact de votre leader, en vous rappelant qu’une vision orientée sur les origines de l’organisation, sur sa raison d’être noble et positive - sur ce que les auteurs Quinn et Thakor, déjà cités, appellent le « higher purpose », produira l’effet de mobilisation recherchée.

À propos de l’auteure

Eve Zeville, M.Ps, CRHA

Psychologue organisationnelle, Eve Zeville aide ses clients à gérer le « paysage humain et émotionnel » des transformations organisationnelles. Vous pouvez la rejoindre à : evezeville@ez-change.ca ou www.ez-change.ca.

  1. Prosci, (2016) Best practices in change management, Prosci Benchmarking Report.
  2. Zeville, E. (2019) Agir en « catalyseur positif » de changement : Miser sur les « 3C » de la réussite
  3. /ressources/developpement-organisationnel/2019/03/agir-en-catalyseur-positif-changement-miser-sur-3-c-reussite
  4. Kouzes, J.M., Posner, B. (2009). To Lead, Create a Shared Vision. Harvard Business School Publishing Corp.
  5. Kotter, J., (1996): Leading Change. Harvard Business Review Press.
  6. Quinn, R.E and Thakor, A.V., (2019) The Economics of Higher Purpose: Eight Counterintuitive Steps for Creating a Purpose-Driven Organization. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
  7. Trautlein, B., (2013) Change Intelligence: Use the Power of CQ to lead change that sticks. Greenleaf Book Group Press
  8. Maletto, M : (2018) La transformation organisationnelle
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