Attitude et comportement
Les entreprises portent de plus en plus attention à l’aspect comportemental d’un candidat au moment de l’embauche, et avec raison. On dit souvent que les entreprises embauchent des candidats pour leurs compétences techniques, mais qu’elles doivent en congédier certains à cause d’une mauvaise attitude qui limite la synergie de l’équipe.
Il est donc difficile de bien prévoir qu’un candidat sera un atout dans l’équipe. Malgré toutes les démarches entreprises pendant le processus de recrutement – entrevues, vérification de références, tests psychologiques et de personnalité –, il existe un pourcentage de risque et il est presque impossible de prévoir la compatibilité du nouvel arrivant avec l’équipe déjà en place.
Soulagement
Le quotidien au travail amène ses sources de valorisation, de sentiment de réalisation, mais aussi de stress, de malaise et de destruction. C’est quand il y a accumulation de détresse au travail, jour après jour, que les départs en invalidité pour cause psychologique sont courants.
Lorsque l’équipe est soulagée du départ en invalidité d’un collègue, la préparation du retour au travail de celui-ci devient très délicate, mais d’autant plus importante. Le souhait caché des collègues pourrait être que l’employé qu’ils considèrent perturbateur quitte l’entreprise! Pour l’entreprise, ce serait se priver de compétences techniques, et l’espoir est que la situation se replace par elle-même au niveau relationnel.
Donc, pendant l’invalidité, le quotidien reprend le dessus et le climat de travail semble plus harmonieux. Plus l’absence se prolonge, moins on pense au retour au travail de l’employé. Jusqu’au moment où ce retour au travail redevient d’actualité. Comment gérer le tout pour réduire l’impact sur le climat organisationnel?
Préparation
Idéalement, la préparation du retour au travail après une absence pour cause psychologique doit commencer dès le départ en invalidité! Toutes les actions suivantes ont un impact sur le climat de travail.
- La façon dont le gestionnaire accueille la nouvelle et la communique à son équipe
- Déception ou compréhension?
- Soutien ou jugement?
- La répartition du travail ou le remplacement de la personne en invalidité
- Évaluer toutes les possibilités pour réduire au maximum l’impact sur les collègues
- L’évaluation du climat de travail qui aurait pu avoir un impact sur la personne en invalidité
- Révision de l’organisation du travail
- Enquête discrète auprès des collègues
- Révision des événements passés
- Le suivi pendant l’invalidité (respect, confidentialité, empathie, soutien)
- Auprès de l’employé en maladie
- Auprès des différentes instances : médecin, assureur, autre
- La communication avec l’équipe dans un contexte de conflit
- Ne pas renforcer le fait que l’absence de l’employé contribue à améliorer le climat de travail
- Indiquer ses attentes envers leur responsabilisation au moment du retour au travail de leur collègue
- L’évaluation de la volonté et de la capacité de la personne en invalidité d’effectuer le travail dans le même contexte qu’avant son départ
- Conversation authentique avec elle lorsque la date de son retour est connue et imminente
- Expression de ses craintes et écoute
- L’évaluation des contraintes en situation d’accommodement
- Acceptation ou refus d’un retour progressif et/ou avec limitations
- La préparation d’un plan de retour au travail
- Communication des attentes et du soutien offert
- Engagement de l’employé
- La préparation de l’équipe pour le retour au travail
- Rappel de son engagement envers le climat de travail
- Obtenir son adhésion envers son engagement
- Expression des préoccupations et des solutions possibles
- La tenue de rencontre(s) avec l’équipe, en groupe ou séparément
- Médiation, caucus
Il existe des situations où la volonté n’y est pas d’une part ou de l’autre. Sans avoir recours aux mesures disciplinaires de façon précoce, c’est une avenue à considérer après avoir tenté des méthodes plus conciliantes et basées sur la responsabilisation.
Et si la situation n’était pas conciliable?
Il est possible qu’un choix doive s’imposer si deux ou plusieurs personnes ne peuvent plus travailler ensemble. Les solutions peuvent aller du changement d’horaire à la mutation dans un autre service, et même à la fin de l’emploi.
Pour éviter de dépenser toute cette énergie dans des actions visant à réparer un problème qui a pris de l’ampleur, il est fortement recommandé de déployer l’énergie à la prévention de situations pouvant détériorer le climat de travail. Le coût en énergie est beaucoup moins élevé à cette étape, et le climat de travail ne s’en portera que mieux.
À propos de l’auteure
Lise Delisle, CRHA, œuvre depuis près de vingt ans en gestion des ressources humaines. Elle a travaillé à titre de conseillère et de directrice des ressources humaines tant dans de grandes entreprises que dans des PME de plusieurs secteurs, entre autres centre de contact client, vente au détail, fabrication et distribution alimentaire, finance, pharmaceutique et service-conseil. Ses expériences lui ont permis de constater à quel point le climat de travail a un impact à la fois sur les objectifs de rentabilité de l’entreprise et sur les besoins des individus au travail. C’est pourquoi elle accompagne les entreprises dans l’identification précoce des différends et l’implantation de diverses activités de prévention des conflits. On peut la joindre par téléphone [514 705-8950] ou par courriel [lise.delisle@videotron.ca].
