Mais qu’en est-il de la révision des autres éléments constitutifs d’une structure organisationnelle? Ils sont soit ajustés minimalement, soit révisés lorsque des problèmes surgissent.
Les responsables des ressources humaines sont souvent à même d’observer des inefficacités administratives qui prennent origine dans des arrangements structurels inadaptés. Outre leur impact sur les résultats, ces inefficacités peuvent contribuer à la démobilisation du personnel ainsi qu’à la détérioration du climat de travail. Elles peuvent prendre la forme :
- d’une coordination déficiente des projets inter-unités occasionnant des coûts et des délais supplémentaires;
- d’une multiplication des conflits inter-unités entraînant une baisse de productivité;
- d’une confusion quant aux mandats, le personnel ne sachant plus qui fait quoi, ni ce qui est attendu des équipes;
- d’une sous-utilisation des ressources ou des talents;
- de flux de travail déficients et d’une faible productivité;
- d’une faible capacité d’adaptation aux changements dans l’environnement avec le risque, entre autres, de perte de marché;
- d’une prolifération des structures ad hoc, indicatif de problèmes de prise de décision et de prise en charge.
Au-delà de l’organigramme, le responsable RH aurait intérêt à se poser les questions suivantes :
- Le mode d’organisation du travail est-il optimal?
- Les mécanismes de coordination facilitent-ils la fluidité de l’ensemble des activités?
- Les lignes d’autorité sont-elles claires et bien comprises de tous?
| L’organisation du travail | La coordination | L’autorité et le pouvoir de décision |
| Lors de l’introduction de changements structurels, de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes de travail, il est essentiel de procéder également à un examen de l’ensemble des flux de travail et des tâches à accomplir. Ne pas le faire peut créer de la confusion quant aux rôles à exercer, aux façons de faire, aux tâches à accomplir et aux résultats à atteindre. Il faut non seulement assurer la formation des employés, mais aussi revoir les processus de travail, les niveaux de responsabilité et parfois même la nature des postes. De nouvelles tâches sont à réaliser, d’autres disparaissent. Les échanges d’information entre les membres de l’équipe et avec les autres équipes sont aussi appelés à se modifier. De tels changements peuvent aussi exiger une mise à niveau en matière d’autonomie des opérateurs. Le profil des gens recherchés pour réaliser ces tâches devra donc être modifié. | Peu d’activités peuvent être réalisées en vase clos. La coordination horizontale s’avère essentielle. Pour atteindre les résultats attendus, la collaboration inter-unités est incontournable et la consultation de ses partenaires doit aussi être au rendez-vous. Ces modalités de coordination doivent être efficaces et ne pas alimenter les conflits de juridiction. Si des tensions importantes surgissent, la compréhension et le partage des rôles et responsabilités peuvent être aussi à revoir. Les politiques, programmes et procédures jouent également un rôle important de coordination. Ils ne sont pas toujours révisés en fonction des derniers changements organisationnels survenus. De plus, les principes devant guider les opérateurs dans la gestion des exceptions ne sont pas toujours explicités et discutés. Les difficultés reliées à la coordination directe des activités sont d’habitude rapidement identifiées. Une cause de ces difficultés pourrait être reliée aux compétences du superviseur qui ne sont pas de niveau avec ses nouvelles responsabilités. Une autre cause pourrait être un éventail de management (span of control) trop large suite aux dernières modifications structurelles. | Le nombre de niveaux hiérarchiques peut compliquer la prise de décision et introduire des délais supplémentaires pour la résolution de problème. Cette situation peut contribuer également à limiter les initiatives et augmenter le temps de réaction à de nouveaux phénomènes sur le marché. À l’inverse, une structure plus aplatie peut causer des problèmes d’encadrement des activités, de suivi des résultats et de délais dans la mise en place des correctifs lorsque requis. La délégation d’autorité doit être claire et bien comprise. Elle doit être faite en fonction des résultats attendus. Autrement dit, la personne responsable de l’activité a-t-elle la marge de manœuvre suffisante pour assumer efficacement cette responsabilité? A-t-on bien identifié les zones d’autonomie nécessaire à l’atteinte des résultats? Les décisions requises pour assurer une productivité optimale doivent être prises à la même place et au bon endroit. Finalement, le partage des responsabilités entre les gestionnaires opérationnels (line) et les cadres des unités fonctionnelles (staff) devrait favoriser l’efficacité des flux de travail et non l’inverse. |
Quel rôle pour les professionnels RH?
Les professionnels de la gestion des ressources humaines devraient procéder à un monitorage régulier des arrangements structurels, particulièrement par rapport aux éléments abordés dans cet article. Ce monitorage devrait faciliter la mise en place d’actions préventives. Ils pourront alors :
- sensibiliser la direction de l’entreprise à la valeur et à la nécessité de leur participation aux phases de planification et de déploiement d’un changement structurel majeur;
- minimiser les résistances au changement souvent attribuables à l’incompréhension de l’incidence de celui-ci sur leur rôle, les façons de faire et les mécanismes de coordination, de suivi et contrôle des activités.
L’élaboration d’une structure implique l’agencement de divers éléments qui devraient permettre à l’entreprise de créer un environnement de travail optimal, où les efforts de tous sont optimisés, et où les bénéfices escomptés sont au rendez-vous.
Pour aller plus loin : suggestions de lecture
- Côté, M. et M-C. Malo (2007). La gestion stratégique: une approche fondamentale, Montréal, Gaëtan Morin éditeur, 2e édition, 370 p.
- Koontz, H. et H. Weihrich (1990). Essentials of management, New York, McGraw-Hill, 5e édition, 530 p.
- Mintzberg, H. (1998). Structure et dynamique des organisations, Paris, Éditions d’Organisation, 434 p.
- Nadler, D. A. et M. L. Tushman (2003). Competing by design: The power of organizational architecture, New York, Oxford University Press, 2e édition, 256 p.
- Séguin, F., T. Hafsi et C. Demers (2008). Le Management stratégique, Montréal, Les Éditions Transcontinentales, 325 p.
Francine Roy, CRHA, MPA, est associée chez Melanson Roy & Associés inc. – Optimum Talent. Elle intervient, entre autres, dans des mandats de design organisationnel, d’analyse de l’organisation du travail et de consolidation d’équipe. Les coordonnées pour la joindre sont les suivantes : 514 937-6911 ou Francine.roy@mraconseil.ca. Site web
