Un modèle d’intervention en consolidation d’équipe

L’équipe baigne dans un environnement

La première dimension est celle que nous nommons environnementale. Elle est constituée de deux composantes principales. Dans le cadre de l’approche systémique, l’intervenant doit s’attarder aux caractéristiques de l’environnement et analyser les différentes strates qui le composent. C’est dans la dimension environnementale que se trouvent les outils d’analyse globale permettant de détecter les facteurs externes aux équipes qui ont une influence sur leur développement. Par exemple, s’il y a des turbulences dans le secteur d’activité de l’équipe, cela aura un impact sur son fonctionnement, son climat, etc. Une équipe prend forcément place dans un cadre.

L’équipe présente une dimension fonctionnelle

La dimension fonctionnelle permet d’observer de quelle manière l’information est traitée au sein de l’équipe. Comment et pourquoi une équipe fonctionne-t-elle d’une manière plutôt que d’une autre? Les buts en disent long sur la raison d’être de l’équipe, les codes informent sur le langage propre à cette équipe et donnent des indices d’intervention concernant le climat qui y règne. Les normes, quant à elles, sont les règles qui en régissent le fonctionnement. Enfin, les différents niveaux de fonctionnement permettent de voir simultanément ce qui s’y passe sur les plans de la tâche, de la procédure et du vécu dans l’équipe. Ainsi, il est possible de cerner lequel de ces niveaux est temporairement favorisé. Le cœur de la dimension fonctionnelle, c’est le but. Par exemple, si l’objectif de l’équipe n’est pas clair, il devient difficile de la mobiliser. Il faut que l’équipe ait une vision partagée de sa cible pour être en mesure de viser juste. Sans but commun, il n’y a pas vraiment d’équipe. 

L’équipe est soutenue par une structure

La dimension structurelle d’une équipe est constituée de plusieurs composantes. La première réfère à la taille de l’équipe : c’est le nombre de membres. Ensuite, la composition de l’équipe démontre si elle est homogène ou non quant aux buts de ses membres, aux circonstances de formation et au caractère de leurs interrelations. La troisième composante est le membership, soit la qualité de la contribution des membres à l’équipe. La structure fait aussi état du statut des membres, de leur rôle, de même que de leurs fonctions. Vient ensuite la hiérarchie interne de l’équipe. Il y a deux types de hiérarchie, la formelle et l’informelle. La hiérarchie formelle est représentée par l’organigramme. Quant à l’informelle, soit l’organisation interne, elle fournit de l’information sur l’organisation des tâches et des interrelations. Et enfin, les réseaux de communication représentent la manière dont l’information circule au sein de l’équipe et entre les équipes. La structure de l’équipe repose sur ces différentes composantes. Prenons l’exemple d’une équipe dont les rôles ne sont pas clairement définis : il s’y présente habituellement des conflits parce que les gens s’opposent dans leurs incompréhensions. Le manque de clarté génère de l’insécurité et, par voie de conséquences, des frictions. 

L’équipe implique des relations

La plupart des fonctions d’un système impliquent l’échange d’information, notamment sur l’état du système et de son environnement (Picard et Edmond, 1984), cet échange compose la dimension relationnelle de l’équipe. Les interrelations sont les rapports interpersonnels ou le lien potentiel à l’interaction. L’interaction est le phénomène permettant à des individus de se constituer comme équipe (St-Arnaud, 1989), le comportement de chaque individu devient alors un stimulus pour un autre (action, réaction, adaptation). L’interdépendance, quant à elle, rappelle qu’une organisation est constituée de relations réciproques où l’anticipation conditionne la complémentarité des actions et l’efficience du système (Mertens et Morval, 1977). À titre d’exemple, prenons simplement les interprétations que chacun peut faire d’une même situation. Plusieurs interprétations sans que les personnes valident leur compréhension risquent fort de générer des quiproquos qui, eux, vont créer des divergences plus ou moins importantes. 

Un flux d’énergie y circule

Le fonctionnement de l’équipe est assuré par un flux d’énergie, d’information ou d’éléments qui la parcourt et assure sa conservation, son autorégulation, sa reproduction et son adaptation à l’environnement; c’est la dimension dynamique (Picard et Edmond, 1984; St-Arnaud, 1989). L’équipe est un tout concret et dynamique où se manifestent des forces qui lient les membres entre eux et qui les relient à l’équipe. La dimension dynamique se compose d’abord de l’équation énergétique, soit des notions de force et d’énergie. La force est la puissance, la capacité d’une personne ou d’une équipe. Elle fait appel au potentiel. L’énergie est le résultat de l’action d’une force sur une distance donnée, donc en mouvement. Les tensions sont un rapport de force, une recherche d’équilibre. Au sein d’une équipe, cela se traduit par le climat qui comporte les notions de collaboration et de concurrence. La locomotion se décrit par la position occupée par le rapport au but à différents moments. C’est cette dimension qui permet d’observer, notamment, les comportements de coopération et de compétition. Par exemple, si l’un des membres souhaite tirer profit d’une situation pour lui-même, il va cacher de l’information ou induire les autres en erreur. La communication s’en trouve alors affectée et crée une compétition à l’intérieur de l’équipe au lieu de créer la cohésion nécessaire à un bon travail d’équipe. 

L’équipe est en constante évolution

Lorsqu’il y a autorégulation, reproduction et adaptation à l’environnement, c’est qu’il y a une dimension évolutive. L’équipe, comme système, implique une dimension évolutive qui lui est propre. Cette dimension est sans doute la plus visible pour l’observateur. Au début, l’équipe est conçue dans l’esprit de quelqu’un, ce qui mène généralement à sa naissance. Lors de la première rencontre, l’objectif est de passer du rassemblement à la naissance de l’équipe (Anzieu et Martin, 1979). Le mode d’accès influence l’évolution de l’équipe et transmet des indices sur certaines hypothèses concernant des résistances et des attractions spontanées. C’est la manière d’accéder à l’équipe lorsqu’il y a un but déterminé. Les stades, l’âge et les phases d’évolution permettent de comparer différentes façons de percevoir la dimension évolutive d’une équipe. La croissance (stades et âge) de l’équipe est l’ensemble des étapes par lesquelles elle passe depuis sa naissance jusqu’à sa séparation. Dans cette dimension interviennent également les notions de maturité et d’autonomie. L’évolution signifie que l’équipe progresse dans sa manière d’être. La composante durée-intensité met en relation le facteur temps avec la rapidité d’évolution ou de croissance de l’équipe, alors que les étapes de climatisation permettent d’observer l’équipe sur une seule rencontre. La dimension évolutive permet d’observer « à vol d’oiseau » ce qui se passe. Il est possible de voir que certains comportements sont liés à l’une des phases d’évolution. Par exemple, lorsque certains membres s’obstinent à instaurer plus de structure, tandis que d’autres souhaitent la liberté d’action, on peut déterminer qu’une phase de conflits et d’ajustements se manifeste dans l’équipe. 

Ainsi, pour conclure, l’équipe en tant que système se décline en six dimensions, soit les dimensions environnementale, structurelle, fonctionnelle, relationnelle, dynamique et évolutive. Bien comprendre, analyser et cibler chacune de ces dimensions fournit à l’intervenant des outils précieux pour intervenir au sein d’une équipe en particulier. 

Comportements à privilégier par le gestionnaire

• Être vigilant quant au vécu de l’équipe
• Porter attention à certains comportements clés comme les confrontations
• Donner le soutien nécessaire à l’équipe
• Ne jamais tenir pour acquis que « les choses vont rentrer dans l’ordre »
• S’assurer de bien encadrer l’équipe sans être « contrôlant »
• Être à l’écoute des personnes
• Faire appel à des experts au besoin
• Surtout, ne pas laisser une situation se dégrader  

Comportements à privilégier par le professionnel de la gestion des ressources humaines

• Soutenir les gestionnaires dans l’apprentissage de la gestion des équipes
• Offrir la formation nécessaire au moment opportun, tant aux gestionnaires qu’aux équipes
• Aider les gestionnaires à poser leur diagnostic
• Valider régulièrement, auprès des gestionnaires et parfois auprès des membres des équipes, comment ils perçoivent leur fonctionnement
• Répondre aux besoins ponctuels des gestionnaires et des équipes tout en étant proactif dans la validation de ces besoins  

Suggestions de lecture 

Charette, L. (À paraître en 2010) Pour des équipes responsables : Une démarche d’acquisition de l’autonomie. Tome I – Les faces cachées des équipes, Québec, PUQ. Environ 250 p. 

LECLERC, C. (1999) Comprendre et construire les groupes, Québec, Chronique Sociale, Les Presses de l'Université Laval. 

ST-ARNAUD, Y. (1989) Les petits groupes; participation et communication, Montréal, Les Éditions du CIM/ Les Presses de l'Université de Montréal. 

Au sujet de l’auteure