Vous lisez : La communication organisationnelle – le point sur cet atout allagmatique* puissant

La communication organisationnelle est la pierre angulaire de l’organisation. Elle requiert à la fois de la planification et de la réflexion. Son application est vaste, évolutive et gage de succès lorsqu’elle est bien employée. Mais comment s’assurer d’une utilisation adéquate, percutante et mobilisatrice? Cet article présente des extraits de la littérature à ce sujet qui révèlent les faces cachées de la communication organisationnelle et qui appuient l’importance de faire une vérification régulière des activités en la matière.

Évolution des attentes du message

La documentation foisonne au sujet de la communication interne. À l’origine, les principaux objectifs de la communication interne étaient :

  • de faciliter les échanges;
  • d’informer de manière plutôt unidirectionnelle;
  • d’initier le personnel à la logique de l’entreprise.

Plus récemment, ces objectifs ont évolué. La communication organisationnelle vise aujourd’hui à :

  • unifier les employés;
  • créer un climat qui favorise le développement du sentiment d’engagement envers l’organisation;
  • favoriser la transmission rapide et efficace de l’information, et ce, de façon bidirectionnelle;
  • communiquer des messages qui éveillent l’intérêt des employés à mieux connaître leur organisation;
  • tisser des liens professionnels entre eux;
  • atteindre les objectifs organisationnels;
  • transmettre des messages qui concernent les intérêts particuliers des groupes d’employés visés, donc des messages adaptés.

Par exemple, lorsque les messages visent l’acquisition de connaissances ou encore un changement d’attitude ou de comportement en vue de favoriser l’alignement des employés sur la réalité de l’organisation, le communicateur doit s’assurer qu’il a bien défini le changement souhaité et veiller à ce que son message soit directement lié à la variable concernée.

Introspection et rétroaction

Communiquer, c’est libérer l’information, mais c’est aussi la sélectionner et faire en sorte qu’elle atteigne son objectif.  

Pour s’assurer que les messages sont bien compris et interprétés, il est essentiel de faire appel à la rétroaction. La communication et l’information ne sont pas des synonymes. D’ailleurs, Thériault mentionne ce qui suit : « Dans l’information, “l’émetteur” se limite à transmettre un message et l’action prend fin. En revanche, dans la communication, le processus est plus complexe. Il y a le message, mais une vérification de ses répercussions. » 

Selon certains auteurs, il est essentiel que les entreprises s’interrogent sur le présent et fassent le point sur leurs relations avec les employés. D’ailleurs, Westphalen avance qu’aucune entreprise ne résiste à ce goût à l’introspection. Savoir ce que les employés pensent, ressentent, espèrent est devenu un besoin impérieux. De plus, Henriet et coll. révèlent que l’audit est la première étape de l’élaboration d’un plan de communication, elle est aussi la plus sous-estimée. Sous le prétexte que l’essentiel réside dans l’objectif à atteindre et que la situation existante peut s’appréhender aisément, voire intuitivement, cette phase est souvent négligée. 

Selon Thériault, la connaissance qu’a le personnel de son organisation, sa mobilisation et son appartenance s’établissent en fonction de ses besoins quotidiens et non pas forcément des besoins de la direction! Les grandes priorités, telles que définies par la haute direction, trouvent toute leur signification le jour où celles-ci sont ramenées aux besoins quotidiens du personnel.  

Il faut donc maîtriser l’objet de la communication pour adapter l’instrument aux réalités et aux besoins de l’organisation. Ainsi, on ne doit pas se concentrer sur la perfection théorique des moyens et des réseaux de communication, il faut plutôt chercher la perfection relative qui tient compte du rôle et de la volonté de chacun des acteurs.

Le changement par la communication

Au cours de l’évolution organisationnelle, le rôle des services des ressources humaines et des communications dans les entreprises consiste à amener les employés à soutenir passionnément les nouvelles orientations de l’entreprise. Ces deux services jouent un rôle clé dans la communication du changement aux employés, en donnant vie à la mission, à la vision et aux valeurs qui peuvent assurer le succès d’un tel changement. La communication aux employés joue donc un rôle majeur dans la gestion du changement.

Conclusion

« Arrêtez de communiquer, vous en faites trop! » Cette recommandation de Lafrance peut en surprendre plus d’un. Pourtant, elle s’attaque à un syndrome fort répandu. Comment concevoir ou réaliser des activités de communication qui répondent aux besoins internes d’une organisation? 

Selon Libaert, le soin apporté à la phase du diagnostic est primordial. Les entreprises ne doivent pas rester ancrées dans leurs convictions, elles doivent accepter de se faire déstabiliser. Elles doivent ensuite s’attacher à la qualité de la réflexion stratégique et non, comme nous le voyons trop souvent, entrer trop rapidement dans l’analyse et le choix des outils.

Le plan de communication étant défini pour une certaine durée, le diagnostic de la situation doit demeurer évolutif et être appuyé par une analyse prospective qui ouvre le champ des possibilités, explore toutes les options envisageables en matière de scénarios et anticipe et mesure les impacts. L’environnement doit être appréhendé dans toutes ses perspectives, y compris les plus mouvantes, sous peine de rendre le plan rapidement obsolète.

Comportements à privilégier par le gestionnaire et le professionnel de la gestion des ressources humaines

  • Connaître les moteurs de la communication organisationnelle.
  • Savoir analyser une situation concrète de communication et poser un diagnostic.
  • Savoir identifier les besoins des clients internes pour suggérer des messages adéquats, percutants et mobilisateurs.
  • Savoir écouter, communiquer et avoir un esprit critique constructif.
  • Se positionner en amont de l’information transmise aux employés afin de répondre adéquatement aux questions subséquentes à la communication organisationnelle.
  • Se positionner en aval de l’information transmise pour améliorer le processus de communication.
  • Demander un soutien externe au besoin.

À propos de l’auteur

Pierre Paquette, CRIA, M. Sc., est président de Corpo Diagnostic Conseils en gestion, dont la mission est d’aider les employeurs à définir et à atteindre leurs objectifs de rentabilité et à mobiliser leurs ressources pour y parvenir.  On peut le joindre par téléphone [450 670-9479] ou par courriel [pierre.paquette@corpodiagnostic.com]. Site web : www.corpodiagnostic.com 

Suggestions de lecture

Carayol, Valérie. 2004. Communication organisationnelle : une perspective allagmatique, Éditions L’Harmattan.

Henriet, Bruno et François Boneau. 1995. Audit de la communication interne, Les Éditions d’Organisation, deuxième édition.

Lafrance, André. 1996. Réseaux et Programmes de communication interne, Les Éditions Nouvelles.

Libaert, Thierry. 2000. Le plan de communication. Définir et organiser votre stratégie de communication, Éditions Dunod.

Thériault, Richard. 2000. La communication réseau. Mesurer avec des indicateurs de performance la communication interne et externe de votre entreprise, Éditions du Méridien.

Westphalen, Marie-Hélène et Thierry Libaert. 2009. Communicator, Le guide de la communication d’entreprise, Éditions Dunod.

* Le terme "allagmatique" vient du grec allagma, qui signifie changement.
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