Vous lisez : Transition 4.0 pour la GRH et ses gestionnaires

L’industrie 4.0 désigne « la digitalisation de la production industrielle caractérisée par la mise en réseau de toutes les parties de tous les processus de production : le pilotage virtuel en temps réel et l’emploi croissant de robots et d’unités de travail autopilotées » (Buhr 2017). Elle réfère plus concrètement à l’avènement de nouvelles technologies numériques, telles que l’Internet des objets (IdO), l’intelligence artificielle, l’infonuagique, les mégadonnées (big data), et à ses implications pour les organisations à travers notamment le développement de la robotisation, de l’apprentissage automatique et l’arrivée de l’usine intelligente.

Recherche financée en partie par
Fondation CRHA

Face à l’essor de ces technologies, les entreprises ont considérablement augmenté leurs investissements pour assurer leur conversion au 4.0, tandis que les acteurs politiques ont commencé un travail d’alignement des politiques publiques de manière à faciliter cette conversion, comme en témoigne l’adoption récente par le Gouvernement du Québec d’un plan d’action en économie numérique (Québec 2016). Le succès du passage au numérique apparaît en ce sens de plus en plus lié au développement d’une approche systémique impliquant l’ensemble des acteurs économiques et sociaux (gouvernements, institutions, gestionnaires, travailleurs, syndicats, etc.) (World Economic Forum 2016).

Un consensus semble également émerger des recherches actuelles, à savoir que le 4.0 transformera en profondeur non seulement le modèle technico-productif des entreprises, mais aussi le monde du travail (Gril 2017). De nombreuses études, souvent à partir d’une approche prévisionnelle, ont d’ailleurs cherché à cerner l’impact de l’économie numérique sur l’évolution de l’emploi et les profils de compétences de la main-d’œuvre (Bowles 2014). Selon de telles études, entre 45 % et 60 % des emplois seront touchés par la numérisation de l’économie (Frey & Osborne 2013; Bowles 2014). Si on peut facilement se perdre en prévision de toutes sortes, il n’en demeure pas moins, comme le soulignent Brynjolfsson et McAffe (2015), que les salaires et les qualifications de millions de travailleurs seront affectés par le déploiement de l’économie numérique.

Dans ce tourbillon de changements, les gestionnaires RH ont un rôle de leadership à jouer pour permettre à l’organisation de réaliser sa transition vers le 4.0. Ils devront toutefois s’approprier la culture du numérique, revoir leur rôle, ajuster leurs pratiques et leurs compétences pour demeurer des acteurs pertinents et stratégiques dans l’entreprise (Poba-Nzaou 2017).

Transition vers le 4.0 : des défis se profilent pour les gestionnaires RH!

Si l’industrie 4.0 est sans aucun doute porteuse de changements majeurs pour les entreprises, une étude récente menée dans l’industrie aéronautique au Québec, pouvant pourtant tirer profit de telles technologies, montre que plus de 80 % des entreprises sondées (n=163) n’ont pas encore pris le virage du 4.0, suivant ses différents éléments constitutifs (présence de robots, de dispositifs connectés, de gestion de mégadonnées, etc.) (CAMAQ 2017). Le 4.0 se présente ainsi davantage comme un processus évolutif dont la diffusion se veut graduelle plutôt que comme un phénomène avéré. D’aucuns sont toutefois d’avis que l’entreprise devra, à terme, faire son incursion dans le numérique. Mais plus qu’une innovation technique, le 4.0 exige que l’innovation soit sociale (Buhr 2017). Évidemment, ces transformations interpellent de manière singulière les gestionnaires RH et leur contribution potentielle au processus de changement. Quelles sont les nouvelles pratiques RH qui devront être déployées pour assurer la transition? Les gestionnaires RH devront-ils assumer un nouveau rôle? Devront-ils déployer de nouvelles compétences, par exemple dans la gestion de mégadonnées?

Concrètement, l’économie numérique suppose de nouveaux modèles d’affaires, une gestion renouvelée, et surtout, elle implique des enjeux majeurs pour l’emploi et le travail. À ce titre, trois grands défis s’imposent aux gestionnaires RH. Le premier défi concerne la gestion des compétences et du capital humain. Certaines activités disparaîtront alors que de nouvelles tâches et qualifications feront leur apparition. Selon plusieurs études, des métiers deviendront obsolètes ou prendront de nouvelles formes, alors que d’autres seront créés, certains hautement qualifiés, d’autres beaucoup moins (Kohler et Weisz 2016). Il est alors légitime de se demander quels seront les nouveaux métiers et les nouvelles compétences exigés par le 4.0. Comment les postes de travail seront-ils reconfigurés? Quels emplois disparaîtront ou devront être requalifiés? Quelles formations seront requises? Autant de questions qui interpellent directement les professionnels de la GRH.

Un autre défi relève du développement organisationnel. Le 4.0 signifie la création d’une organisation du travail plus flexible dans le temps et dans l’espace et des opérations et des tâches plus numérisées qui s’affranchissent de la hiérarchie (Münchner Kreis 2013 cité par Buhr 2017). Il en découle une nouvelle interface humain-machine dont les caractéristiques demeurent aujourd’hui encore floues (Gomez 2017), bien que le scénario de l’automatisation adaptée semble s’imposer dans certaines usines : « les opérateurs venant régulièrement corriger les défauts de montage sur les chaînes de robots qui pouvaient immobiliser pendant de précieuses minutes l’ensemble du processus de production » (Kohler et Weisz 2016 : 75). Ces changements supposent une communication et une coopération en temps réel entre l’humain et les machines intelligentes ainsi que des habiletés accrues de résolution de problèmes. Les employés devront aussi jongler avec un nombre croissant de données et de systèmes d’information. À cet égard, certains voient désormais se dessiner dans plusieurs entreprises une organisation du travail nouvelle où se côtoient des salariés très qualifiés au sein d’un collectif de travail qui s’autorégule au moyen de processus sociaux informels et de coopération (Hirsch-Kreinsen 2014 cité par Buhr 2017). Dans un tel contexte, le défi des RH devient celui d’élaborer des stratégies, de mettre en œuvre des projets, des programmes et des processus qui contribueront à soutenir cette nouvelle organisation du travail et à développer un système de relations sociales qui répond aux impératifs du 4.0.

Un troisième défi est celui de s’assurer de l’équité et de l’éthique dans la transition vers le 4.0. La numérisation génère de nombreuses données à la fois sur la machine et sur l’humain. Quelles données seront enregistrées? À quelles fins serviront-elles? Empiéteront-elles sur la vie privée? Il reviendra au gestionnaire RH de s’assurer du caractère légal, mais aussi éthique de l’utilisation de ces données. Dans la même lignée, la transition vers le 4.0, comme toute restructuration majeure, implique d’anticiper les besoins de requalification, mais aussi de prendre des décisions difficiles en matière notamment de licenciements ou de mutations. Comment alors limiter les contrecoups sur les relations avec les travailleurs et leurs représentants? Enfin, comment tirer profit des multiples données disponibles afin d’assurer une meilleure productivité au travail tout en évitant les excès de contrôle? Encore ici, plusieurs questions se posent et viennent interpeller directement les gestionnaires RH.

Objectifs du projet de recherche

La transition vers le 4.0 nécessite la valorisation du capital humain, social et structurel de l’organisation de manière à assurer l’adéquation des compétences des employés, à favoriser un réseau social favorable au transfert et au partage d’information et à contribuer à l’apprentissage organisationnel (Holton et Yamkovenko 2008). Ces défis, comme nous venons de le voir, interpellent directement la sphère professionnelle de la GRH. Toutefois, s’il apparaît que le succès de cette transition vers le 4.0 au plan social repose en grande partie sur une dimension humaine, la littérature scientifique traite encore très peu des implications réelles de cette transition en matière de GRH. Se distançant des analyses prospectives sur les répercussions potentielles du 4.0 sur les organisations et leurs effectifs, notre projet de recherche vise plus concrètement à sonder des gestionnaires RH et de production dans des établissements vivant actuellement une transition vers le 4.0. Ces entretiens seront réalisés dans l’objectif 1) de mieux comprendre les processus de changement en cours, 2) d’identifier les défis et enjeux auxquels ils sont confrontés et 3) analyser, le cas échéant, les réponses organisationnelles fournies. Les résultats de cette recherche nous permettront de mieux comprendre les impacts actuels de cette transition et, plus largement, d’évaluer dans quelle mesure et par quels moyens la GRH et ses gestionnaires parviennent aujourd’hui à accompagner les processus de changement associés au 4.0.




Références

Bowles J. (2014). The computerisation of European jobs. [Blogue] [the computerisation of european jobs]. Voir aussi: 54 % of EU jobs at risk of computerization.[Chart of the Week].

Brynjolfsson Erick et McAfee Andrew (2011). Race against the machine: how the digital revolution is accelerating innovation, driving productivity, and irreversibly transforming employment and the economy, Lexington, Digital Frontier Press. 98 p.

Buhr, Daniel (2017). Une politique d’innovation sociale pour l’industrie 4.0, Friedrich-Ebert-Stiftung.[www.fes-2017plus.de].

CAMAQ (2017). Recensement des emplois au 1er janvier 2016 et prévisions du nombre d’emplois au 1er janvier 2017 et au 1er janvier 2018. Industrie aérospatiale au Québec. Montréal, Comité sectoriel de main-d’œuvre en aérospatiale, 33 p.

Frey, Carl Benedikt et Michael Osborne (2013). The future of employment: How susceptible are jobs to computerization, 77p.

Gomez, Pierre-Yves (2017). « Le sens du travail à l’ère du numérique », Revue Projet, vol. 6, no 361, p.36-42.

Gril, Emmanuelle (2017). « Évolution de l’emploi et des compétences à l’ère de l’intelligence artificielle », RH, la revue des CRHA et CRIA, vol. 20, no 4, 20-24.

Holton III, Elwood F. et Bogdan Yamkovenko (2008). « Strategic intellectual capital development: a defining paradigm for HRD? », Human Resource Development Review, vol. 7, no 3, 270-291.

Kohler, Dorothée et Jean-Daniel Weisz (2016). Industrie 4.0. Les défis de la transformation numérique du modèle industriel allemand. Paris : La documentation française, 175p.

Poba-Nzaou, Placide (2017). « Évolution de l’emploi et des compétences à l’ère de l’intelligence artificielle », RH, la revue des CRHA et CRIA, Vol. 20, no 4, 20-24.

Québec (2016). Plan d’action en économie numérique. Feuille de route industrie 4.0. Québec : Gouvernement du Québec, 40 p.

World Economic Forum (2016). The Future of Jobs. Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, Genève: World Economic Forum, 157 p.

1 Lucie Morissette et Marc-Antonin Hennebert sont professeurs agrégés au Département de gestion des ressources humaines de HEC Montréal et membres du Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT).
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