La résistance aux changements : un phénomène normal
En période de turbulence, chaque personne réagit de manière différente. Le premier degré de réaction face au changement s’apparente au stress. La capacité à y réagir dépend des ressources personnelles de chacun. En général, le stress provoque de la fatigue, de l’impatience, de l’irritabilité, de l’émotivité ainsi qu’une plus grande sensibilité. Les quatre facteurs qui l’aggravent, soit l’absence de maîtrise, l’imprévisibilité, la nouveauté et l’atteinte à l’ego enclenchent un plus grand degré de résistance au changement. Toutefois, plus le changement est perçu comme un défi, plus la personne s’engagera dans des manœuvres qui lui permettront de retrouver une zone d’équilibre.
Réduire le stress et la résistance
L’organisation peut réduire les impacts des effets négatifs d’un changement organisationnel ou d’une période d’incertitude chez ses employés en posant les actions suivantes :
- gérer les rumeurs;
- Communiquer de manière transparente l’orientation que l’entreprise s’apprête à prendre et les changements prévus;
- témoigner de l’empathie;
- offrir de la formation aux personnes qui auront à relever de nouveaux défis et à se surpasser;
- octroyer un soutien au personnel qui manifeste des signes de stress.
- S’engager dans ces actions démontre aux employés qu’on se préoccupe d’eux et a un effet rassurant.
Neutraliser les réactions de survie ou de l’ego
Lorsqu’une personne sent que ses besoins fondamentaux ne pourront être satisfaits ou qu’ils sont menacés, l’ego prend le contrôle et réagit avec intensité. Une menace, réelle ou perçue, des besoins de l’ego déclenche une réaction de survie chez un individu. À titre d’exemple, si une employée croit que son patron utilisera la crise économique comme prétexte pour se débarrasser d’elle, elle peut manifester des réactions de survie.
Le modèle des tempéraments nous aide à comprendre les besoins de l’ego et ses réactions ainsi que les moyens possibles pour tenter de neutraliser ces réactions paralysantes.
Modèle des quatre tempéraments, des besoins et des réactions de l’ego
| Les gardiens | |||
| Forces et rôles | Besoins fondamentaux et déclencheur | Réactions de survie | Actions pour neutraliser les réactions de survie |
| Experts en procédures, en politiques et dans le maintien de ces dernières. Rôles : stabilisateurs et planificateurs. | Avoir un sentiment d’appartenance et se sentir responsable. S’investir dans ses fonctions. Déclencheur :se sentir exclu. | Se plaindre ou blâmer. S’excuser de ne pas être à la hauteur de ses responsabilités. | Leur confier des responsabilités d’organisation, de planification et de logistique liées à la réalisation du changement. Les rassurer sur leur savoir-faire. Les féliciter pour les étapes franchies vers le changement. |
| Les rationnels | |||
| Experts dans la conception de structures, processus ou modèles. Excellents pour analyser et résoudre des problèmes complexes et nouveaux. Rôles : concepteurs ou architectes. | Performer. Mettre en pratique leur ingéniosité. Démontrer leurs compétences. Déclencheur :se sentir incompétent. | Agir comme un robot. Se concentrer sur soi. | Leur confier des projets ou des tâches dans lesquels ils se sentent adéquats et performants. Les aider à se recentrer sur leurs besoins, à ne pas se réfugier uniquement dans leur tête et à nommer ce qu’ils vivent. |
| Les artisans | |||
| Grande capacité à improviser. Experts pour détecter les besoins nouveaux et trouver des moyens de les satisfaire. Rôles : négociateurs, entrepreneurs. | Liberté. Suivre ses impulsions. Déclencheur :se sentir surveillé. | Faire du chantage. Dénoncer. Punir les autres. | Leur rappeler leur but et leur demander un plan d’action. Leur prescrire des moments de liberté, de plaisir et de spontanéité. Éviter d’alimenter leur perception d’être surveillés et faire valoir les bonnes conduites. |
| Les idéalistes | |||
| Excellents pour aider les autres à se développer. Valorisent l’harmonie et l’empathie dans leur milieu de travail. Ont une mission. Rôles : coachs et conseillers. | Se réaliser. Développer le potentiel des autres et de soi. Être authentique. | Masquer la réalité. Décevoir les autres et s’aliéner. | Les aider à formuler des objectifs précis et à être authentiques. Les aider à formuler des pensées suggestives et à combler leurs besoins. |
En conclusion, il est possible de réduire l’insécurité grandissante qui sévit au sein de son organisation en portant une écoute attentive aux diverses manifestations qu’on observe chez les employés, en prenant les bonnes décisions et en choisissant le soutien à offrir de manière judicieuse. Une période d’incertitude ou de changement organisationnel est l’occasion idéale pour le professionnel de la gestion des ressources humaines de faire valoir son expertise et son savoir-faire dans les processus humains, puis d’en faire bénéficier l’organisation afin de prévenir une crise et d’éviter les effets néfastes sur les collègues, le climat et le rendement de l’organisation.
Ghislaine Labelle, CRHA, œuvre au sein du Groupe Conseil SCO inc. Elle peut être jointe par téléphone 514 990-2264 ou par courriel glabelle@groupesco.com.
