Vous lisez : Une vision inclusive, développementale et positive de la gestion de la carrière

Les résultats de cette recherche-action sont rendus possibles grâce à une collaboration entre la Fondation CRHA et celle de Desjardins avec l'appui de l'équipe des chercheurs.

La carrière et le développement des talents figurent au sommet des priorités des dirigeants d’entreprise à travers le monde (Deloitte, 2017). Les professionnels en ressources humaines sont donc au cœur de cette réalité. Concrètement, en 2019, les entreprises investissaient plus de 360 milliards (USD) en formation et développement partout sur la planète et de ce montant, 169 milliards (USD) en Amérique du Nord (Training Industry, 2020). Toutefois, il faut considérer différents éléments, notamment l’enjeu du taux de roulement pour mesurer le retour sur le capital investi.

Selon le Baromètre RH de l’Ordre des CRHA (2016), au Québec, les entreprises peuvent voir près de la moitié de leurs employés quitter après seulement trois ans d’ancienneté, et ce, tous secteurs confondus. Les employeurs doivent donc mettre en place des leviers pour assurer une gestion des talents inspirante et fidéliser leurs employés.

Nous nous sommes intéressés aux pratiques du Mouvement Desjardins, reconnu parmi les 100 meilleurs employeurs au Canada selon la firme Mediacorp Canada. Cette organisation a amorcé un important virage afin de faire évoluer ses pratiques de gestion auprès de ses 46 000 employés et gestionnaires, en s’ancrant sur un véritable dialogue en continu qui intègre la gestion des talents et la carrière.

La gestion des talents comme levier à la fidélisation

Un levier incontournable pour accroître la fidélisation des employés est la gestion des talents dont l’approche varie d’une organisation à l’autre, selon les croyances des dirigeants sur la nature du potentiel humain et surtout, comment le choisir et/ou le développer.

Une classification des approches en matière de gestion des talents est présentée dans le graphique ci-bas. Selon Meyers et collaborateurs (2020), les croyances en matière de potentiel humain peuvent être positionnées en fonction de deux axes. Le premier correspond à la disponibilité du potentiel dans l’entreprise. Le potentiel est-il inclusif (le potentiel est commun) ou exclusif (le potentiel est rare)? Le deuxième réfère à la dimension temporelle du potentiel. Le potentiel est-il inné et assez stable (la personne a ou n'a pas la caractéristique souhaitée) ou bien est-il acquis (il peut être développé)? À l’aide des deux axes proposés, ces auteurs positionnent différentes approches de la gestion du potentiel humain en organisation.

Les approches exclusives reflètent la conviction managériale que seul un petit pourcentage (< 20 %) des employés sont talentueux. Il faut donc soit investir pour attirer, identifier et fidéliser les talents (exclusive et stable) ou investir dans l’identification des hauts potentiels pour actualiser ou accélérer leur développement (exclusif et développemental). Bref, les pratiques exclusives font généralement référence à la gestion du « talent » (vu comme un élément rare) en entreprise.

Quant aux approches inclusives, elles prônent plutôt que tous les employés sont des talents en soi, et qu'il faut identifier et placer les employés aux bons endroits (stable), ou bien les développer en fonction de leurs talents et forces naturelles (développemental). C’est avec des croyances inclusives et développementales que la gestion de la carrière prend habituellement forme. Parce que la gestion de la carrière offre un soutien à l’ensemble des employés, elle est essentielle pour augmenter la fidélisation des employés. Cela dit, la forme que prend ce soutien peut varier.

« Au Mouvement Desjardins, le virage que nous avons amorcé en 2016 nous a permis de revoir nos pratiques de gestion en nous ancrant sur un vrai dialogue en continu », souligne Salwa Salek, directrice principale, développement organisationnel et expérience employé chez Desjardins. « D’abord, notre processus d’évaluation du rendement a évolué vers une approche d’appréciation en continu de la performance des personnes, en considérant autant l’atteinte des résultats que nos comportements Desjardins. Ensuite, notre approche sur le plan de l’engagement des personnes est désormais soutenue par Officevibe qui nous aide à suivre le degré d’engagement en temps réel et à agir en continu. Dès cette année, nous implantons une approche de gestion des talents qui vise à propulser le dialogue sur le potentiel de développement des personnes, une approche à la fois inclusive et développementale, car la gestion des talents vise à libérer le plein potentiel de chaque employé. Tous nos talents doivent être valorisés et reconnus dans leurs forces, car nous visons une équipe talentueuse dans sa complémentarité en harmonie avec nos besoins d’affaires » rappelle Salwa Salek.

Miser sur les forces des employés comme levier à la fidélisation

Les employés peuvent percevoir plusieurs types de soutien à leur développement mais en général, ce soutien est soit orienté vers la correction de leurs faiblesses ou vers l’identification, l’utilisation et le développement de leurs forces au travail (van Woerkom et al., 2016).

Le soutien organisationnel à la correction des déficits (perceived organizational support for deficit correction en anglais) fait référence aux impressions des employés concernant la mesure à l'intérieur de laquelle l’organisation les aide activement à corriger leurs déficits. Les organisations peuvent fournir ce type de soutien en réduisant l’écart entre la performance réelle et souhaitable par le biais de formation, coaching ou processus d’apprentissage en cours d’emploi. Il s’agit d’une approche classique et largement utilisée dans les organisations, mais qui a peut-être pour effet de sous-utiliser tout le potentiel des travailleurs.

À l’opposé, le soutien organisationnel à l’utilisation des forces (perceived organizational support for strengths use en anglais) est perçu lorsque les employés ont la conviction que l’organisation les aide activement à identifier, développer et appliquer leurs forces dans leur travail. Par exemple, les organisations peuvent aider leurs employés à utiliser leurs forces en modifiant la répartition des tâches en fonction des forces de chacun. Il s’agit là d’une approche novatrice fondée sur l’école de la psychologie positive, dont les retombées scientifiques ne cessent de s’accumuler depuis le début des années 2000.

Qu’est-ce qu’une force et pourquoi y faire appel intensément?

Une force peut être définie scientifiquement comme « une capacité naturelle à se comporter, à penser ou à ressentir d’une manière qui permet un fonctionnement et une performance optimaux dans la recherche de résultats » (Linley et al., 2006, p. 88). Perterson et Seligman (2005) proposent une classification de 24 forces de caractère qui représente ce qu'il y a de mieux dans l'humanité, divisées en six catégories, appelées vertus. Ce classement, et le questionnaire gratuit qui les mesure (www.viame.org ), sont maintenant validés dans 41 langues avec 11 millions de répondants. Ce cadre offre des forces cognitives ou psychologiques (sagesse), des forces émotionnelles (courage), des forces sociales et communautaires (humanité et justice), des forces de protection (tempérance) et des forces spirituelles (transcendance).

La psychologie positive en milieu de travail avance qu’une gestion efficace de la carrière focalise d’abord sur l’identification et le développement des forces des personnes. En plus d’augmenter le bien-être et la performance des employés (Miglianico et al., 2020), il s’agit là d’une approche développementale et inclusive qui, selon les auteurs, peut augmenter la fidélisation, notamment parce qu’elle est bien appréciée par les employés (Kong et Ho, 2015).

Pour vérifier l’efficacité de l’approche par les forces en comparaison avec l’approche de correction des déficits et mieux cerner l’impact des pratiques de gestion de la carrière sur la fidélisation des employés, une recherche-action a été réalisée en octobre 2019 au sein du Mouvement Desjardins, auprès de 812 participants, en collaboration avec la Fondation de l’Ordre des CRHA et Dr Jacques Forest (CRHA et psychologue) et Marc-Antoine Gradito Dubord de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM.

L’objectif de cette recherche-action était de mieux cerner l’impact des pratiques de gestion de la carrière pour augmenter la fidélisation des employés. Afin de définir les facteurs reliés aux intentions des employés de Desjardins de rester ou de quitter leur emploi, nous avons effectué des régressions linéaires en examinant le pouvoir prédictif de plusieurs variables notamment le soutien à l’utilisation des forces et le soutien à la correction des déficits au travail. L'analyse des résultats a été fort concluante.

Les employés sondés nous ont révélé deux éléments essentiels pour demeurer dans leur emploi actuel : ils s’attendent à un soutien en continu de l’organisation par un plan de développement qui tient compte de leurs aspirations de carrière et ils souhaitent occuper un emploi qui mise d’abord sur leurs forces.  

Les résultats permettent de constater que le soutien à l’utilisation des forces augmente l’intention de rester et diminue celle de quitter son emploi, alors que le soutien à la correction des déficits semble produire l’effet contraire. Ces résultats témoignent de l’efficacité des approches de développement positives et inclusives sur la fidélisation des employés.

En conclusion, les entreprises devraient préconiser une approche développementale qui mise sur les forces pour maximiser l’expérience de leurs employés mais également pour assurer un retour sur les importants capitaux investis afin de développer leurs talents. Le choix est simple quand vient le temps d’appuyer les employés dans la gestion de leur carrière : misez sur leurs forces!


Références bibliographiques

  • LINLEY, P. Alex, et al. (2006). « Positive Psychology: Past, Present, and (Possible) Future ». The Journal of Positive Psychology, vol. 1, no 1, p. 3-16.
  • MEYERS, Maria Christina, et al. (2020) « HR Managers’ Talent Philosophies: Prevalence and Relationships With Perceived Talent Management Practices ». The International Journal of Human Resource Management, vol. 31, no 4, p. 562-588.
  • MIGLIANICO, Marine, et al. (2020). « Strength Use in the Workplace: A Literature Review ». Journal of Happiness Studies, vol. 21, no 2.
  • Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (2016). Baromètre RH 2016. Portrait du monde du travail du Québec. Repéré à http://www.portailrh.org/presse/PDF/BarometreRH_2016_Rapport_VF.pdf.
  • PETERSON, Christopher, et Martin Seligman (2004). Character Strengths and Virtues. A Handbook and Classification. Oxford, Oxford University Press, 814 pages.
  • Training Industry (2020, 1er avril). « Size of the Training Industry ». Repéré à https://trainingindustry.com/wiki/outsourcing/size-of-training-industry/ 
  • VAN WOERKOM, Marianne, et al. (2016). « Strengths Use and Deficit Correction in Organizations: Development and Validation of a Questionnaire ». European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 25, no 6, p. 960-975.
  • Deloitte (2017). Rewriting the Rules for the Digital Age 2017. Deloitte Global Human Capital Trends. Repéré à https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/hc-2017-global-human-capital-trends-gx.pdf .

Source : Revue RH, volume 23, numéro 3, septembre/octobre 2020.

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