Mélissa Laroche est commis dans un magasin de décoration. Elle est aussi atteinte d’une surdité sévère. Depuis la réouverture des commerces au mois de mai, sa vie est devenue un enfer. Ses collègues n’ont pas le droit d’abaisser leur couvre-visage pour qu’elle puisse lire sur leurs lèvres, et le gérant a refusé tous les accommodements qu’elle lui a proposés, incluant l’achat de masques transparents et la création d’un groupe Facebook – animée par elle – pour enseigner à ses collègues les rudiments de la langue des signes.
« Certaines personnes ne veulent faire aucun effort pour s’adapter, constate-t-elle avec amertume. Je me sens désormais exclue de l’équipe. Ça mine ma confiance et mon estime de moi. Ma performance au travail a décliné, car je suis épuisée mentalement », explique-t-elle.
Viser l’équité plutôt que l’égalité
L’histoire, véridique, témoigne d’une expérience employé cruellement dépourvue d’empathie. Elle met aussi en évidence une importante distinction à faire entre les notions d’égalité et d’équité.
« Lorsqu’on veut favoriser l’inclusion, explique Brigitte Lavallée, CRHA, consultante en gestion de la diversité et de l’inclusion, on doit s’éloigner des mentalités “one size fit all” ou “tout le monde pareil” [qui renvoie à la notion d’égalité], et s’efforcer d’offrir des chances égales à tous les employés [ce qui renvoie à la notion d’équité]. »
Dans cette philosophie, le gestionnaire tente de répondre aux besoins particuliers des employés, tout en reconnaissant la contribution unique que chacun apporte à l’entreprise.
Brigitte Lavallée évoque une image qui a beaucoup circulé sur Internet, soit celle de trois garçons de tailles différentes qui parviennent tous à regarder une partie de base-ball par-dessus une clôture, car ils ont su partager leurs trois caissons de bois de manière équitable. « Cette approche ne plaît pas à tous, concède la conseillère RH. C’est pourquoi le message doit venir de la direction, et qu’il doit être sans équivoque. »
Une question de leadership
Idéalement, le message d’inclusion que diffuse la direction évoluera vers une conversation ouverte et constructive entre gestionnaires et employés. Toutefois, cette deuxième partie de l’équation semble créer un inconfort chez certains gestionnaires. Candice Maxis, CRHA, directrice principale en ressources humaines chez Deloitte, en a été témoin lors du mouvement de dénonciation Black Lives Matters (La vie des Noirs compte).
« Des gestionnaires m’ont confié qu’ils ont l’impression de marcher sur des œufs et qu’ils ont peur de ne pas dire les bonnes choses, raconte-t-elle. En réponse, je les ai encouragés à faire preuve d’empathie et de courage. On peut très bien s’engager dans un dialogue ouvert et constructif, tout en admettant sa peur de commettre une maladresse. Être un bon leader, ça implique d’admettre un peu sa vulnérabilité. Ça peut aussi vouloir dire de poser des questions et de faire preuve de curiosité. »
Ces conversations doivent bien sûr déboucher sur des actions concrètes. « Je vois deux chantiers principaux, dit Candice Maxis. Tout d’abord, revoir les processus internes pour déceler les biais inconscients qui créent un frein à l’embauche ou à la promotion des gens issus des diversités. Ensuite, offrir aux employés issus des diversités du soutien sous la forme de mentorat, de parrainage ou de partenariat avec des organismes d’entraide. »
Revoir l’expérience employé à partir de l’embauche
En fait, c’est toute l’expérience employé qui est à repenser, en commençant par la manière dont on recrute de nouveaux employés.
« L’expérience employé commence dès l’affichage d’un poste, rappelle Brigitte Lavallée. Si on veut rejoindre de nouveaux arrivants, des personnes autochtones ou des personnes en situation de handicap, on doit élargir et diversifier les endroits où l’on publie nos affichages. » Une bonne pratique, ajoute-t-elle, est de créer des partenariats avec des organismes d’employabilité dédiés à la diversité.
Toutefois, il ne suffit pas de s’ouvrir à la diversité pour que l’expérience employé d’une entreprise devienne soudainement « inclusive ». Il faut ensuite donner aux employés les mêmes opportunités de développement et de promotion, et ce, peu importe leur différence culturelle ou individuelle, de genre, de génération, de handicap ou de statut.
« Le processus de sélection doit d’abord être transparent, explique Hubert M. Makwanda, CRHA, président fondateur de la firme de consultation Concilium capital humain. Les employés issus de la diversité doivent connaître les critères de sélection pour accéder à des postes de gestion ou de direction. On peut aussi accompagner les employés que l’on identifie comme une relève, en leur offrant du mentorat et en les intégrant aux cercles décisionnels afin qu’ils développent leur réseau. »
Cibles de diversité et sensibilité culturelle
Les gestionnaires doivent avoir des cibles de diversité et les évaluer, insiste le consultant. « On évolue dans des entreprises basées sur les résultats. Si on ne détermine pas de cibles concrètes et que l’on n’affecte pas de budgets et de ressources pour les atteindre, comme on le fait pour toute autre orientation importante de l’entreprise, les changements seront retardés. »
Enfin, la formation joue un rôle central dans la création d’un milieu de travail ouvert et inclusif. Les gestionnaires et les employés du groupe majoritaire doivent développer leurs aptitudes de communication et leur sensibilité culturelle.
Corinne Beguerie, formatrice en gestion de la diversité et fondatrice de la firme Interculturel Services Conseils, anime un atelier de développement des compétences en communication. Dans l’atelier en question, les participants sont invités à construire une structure en blocs, alors qu’on leur bande les yeux ou qu’on leur interdit de parler.
« Certains travailleurs immigrants ne maîtrisent pas bien le français, rappelle la formatrice. J’utilise cet atelier pour amener les employés à développer de nouvelles stratégies de communication. » Par la même occasion, l’atelier fait vivre aux employés du groupe majoritaire la réalité d’une personne restreinte dans ses moyens d’expression, comme le sont bien des nouveaux immigrants.
Une stratégie en deux étapes
Hubert M. Makwanda distingue deux étapes dans la démarche d’inclusion : la réaction défensive et la célébration de la diversité. « Il y a d’abord une étape de défense, où le groupe majoritaire essaie de ne pas trop changer ses habitudes. Il ne veut pas se remettre en question dans ses façons de faire. »
À cette étape, souligner à double trait la différence peut s’avérer contre-productif. « Plutôt que de centrer notre attention sur l’accent, la couleur de peau ou le groupe d’appartenance des employés, il est préférable de se centrer sur un projet et des objectifs communs, ainsi que sur les compétences à mobiliser pour atteindre ces objectifs. Ça, c’est un comportement inclusif. On regarde dans une même direction plutôt que de passer tout notre temps se regarder les uns les autres. »
Ensuite vient la célébration de la diversité. « La seconde étape d’une stratégie d’inclusion est de s’intéresser à l’autre, à la diversité qu’il peut apporter à l’entreprise », poursuit Hubert M. Makwanda. Le conseiller donne l’exemple d’une banque qui recrute un employé d’origine hispanophone. « D’un point de vue d’affaires, cela signifie que la banque peut désormais offrir un nouveau service, en accueillant des clients hispanophones dans leur langue d’origine. La diversité contribue alors au succès de l’entreprise. »
Revenons à l’histoire de Mélissa Laroche, et imaginons un instant que son gérant se soit montré plus accommodant envers elle. Cette ouverture aurait certainement pu être bénéfique à l’entreprise. Équipés de masques transparents, les employés auraient sûrement communiqué plus facilement avec leur collègue et rehaussé l’image d’engagement social de l’organisation, tout en accueillant la clientèle avec un beau sourire… désormais visible de tous!
Source : Revue RH, volume 23, numéro 3, septembre/octobre 2020.
