Vous lisez : Préserver la confiance et l’autonomie développées en temps de COVID-19

À vitesse « grand V », la pandémie de COVID-19 a bouleversé nos façons de travailler. Le télétravail et les mesures flexibles ont fait leur entrée dans une majorité d’industries, propulsant du même coup la confiance et l’autonomie accordées aux équipes. Les employeurs sauront-ils conserver ces précieux acquis dans la transition qui s’amorce? Nous vous proposons quelques pistes pour y arriver.

Le contexte de la COVID-19 a permis d’expérimenter à grande échelle de nouvelles façons de travailler ensemble. Dans l’urgence, plusieurs équipes ont testé de nouvelles approches pour se rendre compte que plusieurs activités pouvaient être effectuées à distance, même si l’on croyait cela impensable jusqu’à tout récemment.

Apprentissages rapides en mode « essai-erreur »

Tout en nous efforçant de voir les choses autrement, la pandémie a permis de laisser libre cours aux essais et aux erreurs. Qui n’a pas eu de difficulté à contrôler son micro lors du premier essai sur Zoom? Bien des gens, et ce, peu importe leur niveau hiérarchique! On a soudainement mis de côté le « paraître » pour accueillir l’authenticité et le droit d’apprendre, ensemble. Ces expérimentations ont donné lieu à des résultats inattendus et souvent positifs, malgré un contexte chamboulé.

Nouvelle posture de gestion

Le mouvement massif vers le télétravail a aussi engendré des changements en matière de gestion. Les leaders et leurs équipes ont eu à relever des défis techniques pour trouver comment agir efficacement dans ce contexte. Ils ont mis en place de nouveaux outils et rituels et ont développé de nouvelles compétences.

Ils ont également fait face à des défis adaptatifs en devant changer leur façon d’aborder le travail au quotidien. Par exemple, habitués à côtoyer leurs employés au jour le jour, les gestionnaires ont eu à accorder une autonomie accrue à plusieurs travailleurs et, en quelque sorte, une confiance « par défaut ». Certains ont également eu à changer de posture, en délaissant le mode contrôle pour davantage suivre les résultats et faire une vigie du bien-être de leurs employés. On imagine que ce changement a entraîné un sentiment de déséquilibre pour certains, ouvrant la porte à l’évolution de nouveaux mindsets.

On peut aussi penser que ces nouvelles pratiques ont favorisé le sentiment d’engagement et la santé psychologique au sein de certaines équipes, puisqu’elles ont contribué à la satisfaction des besoins fondamentaux de tout humain, soit l’autonomie, la compétence et l’affiliation sociale (Forest, Crevier-Braud et Gagné, 2009). Il reste maintenant à savoir si, à plus long terme, ces précieux acquis pourront être conservés par les employeurs.

Passer à « l’après »

Or, le fait de revenir en arrière pourrait entraîner de nombreuses conséquences. La croyance que « travailler, ça se fait sur place » est encore bien ancrée dans plusieurs milieux. Le fait de retirer soudainement la capacité à chacun d’entreprendre et de contrôler librement ses actions pourrait notamment miner la confiance et démobiliser les employés.

Voici donc quelques pistes pour gérer convenablement le passage vers « l’après ».

Comme leader

  • Faire le point sur votre propre cheminement. Qu’est-ce qui a changé dans ma perception de mon rôle? Qu’est-ce que j’ai fait que je n’aurais jamais osé faire par le passé, et qui a été positif? Qu’est-ce que ça m’a appris sur moi et l’équipe?
  • S’entendre avec chaque membre de l’équipe sur les attentes et besoins mutuels, et les conditions de réussite. La vitesse « normale » reprendra peu à peu à travers de nouvelles routines. Voilà une belle occasion d’adapter vos indicateurs de performance afin qu’ils reflètent les priorités actuelles. Il s’agit ici de se concentrer sur la réalisation des objectifs et le respect des engagements, et moins sur le contrôle des moyens.
  • En cas d’enjeu, aborder courageusement l’état de la relation de confiance. Est-ce que je doute de l’intégrité ou des intentions de l’autre? Y a-t-il en enjeu de compétence ou de capacité à livrer des résultats? Discuter ouvertement de confiance favorise la responsabilisation de chacun, et permet d’aller au cœur de la question plutôt que de palier avec plusieurs mesures de contrôle.

Comme équipe

  • Faire un bilan. Quelles sont nos nouvelles façons de faire innovantes? Lesquelles voulons-nous garder? En plus de repérer les meilleures pratiques, un tel exercice favorise le sentiment d’appartenance et l’autonomie, car il permet de communiquer convenablement aux employés qu’ils ont un rôle important à jouer pour façonner leur avenir.
  • Miser sur la communication. Il peut être utile de maintenir ou d’implanter une courte rencontre d’équipe pour partager les priorités de la semaine. Chacun peut parler de l’appui dont il aura besoin ou des forces qu’il peut apporter, et cela permet d’ajuster le fonctionnement de l’équipe, en continu. Ex. Je finalise le sondage de satisfaction mercredi; j’aurai donc besoin de vos contributions d’ici mardi. Sophie, tu es habile avec les graphiques, pourrais-tu m’aiguiller sur la façon de présenter les résultats?
  • Établir un code d’équipe pour définir les engagements collectifs essentiels au succès et au bien-être de tous. Ici, on devrait mettre en lumière les valeurs communes et identifier les comportements associés. Ex. Collaboration : chacun est maître de son horaire de travail, à condition que les périodes de disponibilités soient respectées et connues de tous. La rencontre d’équipe du jeudi est incontournable pour tous.

Comme organisation

  • Recenser les apprentissages collectifs en animant des séances ou en sondant les équipes. Qu’avons-nous essayé et appris? À la lumière des défis et progrès, quelles pratiques seraient viables pour l’organisation? Remettre aussi en question les croyances qui sous-tendent l’analyse de la viabilité des pratiques à long terme. Ex. En quoi nos croyances actuelles pourraient-elles être inadaptées à la réalité actuelle et future?
  • Revoir les attentes envers les leaders et adapter les moyens de développement. L’organisation accorde-t-elle aux leaders suffisamment de confiance et d’autonomie? Quelles mesures organisationnelles de contrôle étaient superflues pendant la crise? Quels écarts de compétence ont été révélés et pourraient faire l’objet d’activités de développement?

Références bibliographiques

FOREST, Jacques, Laurence Crevier-Braud et Marylène Gagné (2009, juillet). « Mieux comprendre la motivation au travail ». Effectif, vol. 12, no 3. Repéré à : /ressources/revue-rh/archives/mieux-comprendre-la-motivation-au-travail.

Source : Revue RH, volume 23, numéro 2, avril/mai/juin 2020.

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