Vous lisez : Maximiser vos investissements en formation : réflexion sur trente ans de pratique en développement des compétences

En ces temps de crise de la COVID-19, la formation à distance s’impose comme un choix unanime pour soutenir le distanciel. En optimiser l’investissement devient un enjeu stratégique sur lequel les organisations doivent accentuer leurs efforts. Des investissements que les professionnels RH doivent penser en termes d’objectifs d’affaires. Voici comment s’y prendre.

Le contexte actuel met une pression pour que les formations en entreprise deviennent plus performantes. Les motifs sont nombreux, incluant l’évolution toujours plus rapide des connaissances requises et les nouvelles générations qui souhaitent apprendre en continu par des moyens dynamiques et modernes. Or, un grand nombre d’entreprises s’appuient encore principalement sur des pratiques traditionnelles. De moins en moins confinées à la salle de formation, soutenues par des technologies qui se multiplient et par une responsabilité partagée entre un plus grand nombre d’acteurs, les pratiques de formation d’aujourd’hui sont en profonde mutation.

Trente ans de pratique et une inspiration des meilleures pratiques en formation nous ont permis de définir trois leviers qui permettent de maximiser l’impact des initiatives en développement des compétences. Chacun de ces leviers force une évolution des rôles des professionnels de la formation.

Levier 1 : Assurer un arrimage avec les objectifs de performance de l’organisation

Il va de soi, les initiatives de formation doivent contribuer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Deux questions essentielles doivent être posées pour bien exploiter ce levier :

  • Quels résultats cherche-t-on à atteindre? Quels objectifs de performance souhaite-t-on améliorer?
  • Pour y arriver, qu’est-ce que les apprenants doivent être en mesure de faire mieux ou qu’ils ne font pas maintenant?

Par exemple, plutôt que de dire l’équipe de représentants doit « connaître les caractéristiques de nos produits », l’objectif de performance devient plutôt « augmenter les ventes de nos produits de 20 % » et, pour y arriver, les représentants doivent être capables de poser des questions pour cerner les besoins des clients, déterminer les produits les mieux adaptés à ces besoins et mettre en valeur les caractéristiques les plus importantes de nos produits aux yeux des clients. Les résultats seront maximisés en structurant la formation de telle façon qu’elle vise avant tout à développer le sentiment d’efficacité du représentant dans la pratique de ses compétences en contexte proche de la vie réelle. Cathy Moore propose une méthodologie simple, inspirée de l’approche par compétence, pour faciliter cet exercice.

En reliant directement les efforts en formation aux objectifs de performance de son organisation, le conseiller en formation peut devenir un réel partenaire d’affaires en apprentissage. Encore plus, il peut évaluer les coûts de différentes approches pédagogiques pour proposer celles qui seront les plus performantes. Des gains substantiels peuvent être obtenus en transformant les pratiques traditionnelles et en exploitant les nouvelles technologies de formation qui viennent soutenir cette approche.

Levier 2 : Engager et responsabiliser l’apprenant dans son développement

L’apprenant est responsable de ses apprentissages, mais afin de s’y engager pleinement, il doit d’abord y être motivé, ce qui passe souvent par une prise de conscience : « je sais que je ne sais pas » ou du moins « je sais que je peux faire mieux ». Quoique la formation puisse contribuer à cette prise de conscience, elle est idéalement préalable à l’activité de formation et peut se faire avec le soutien du gestionnaire de l’apprenant (voir levier 3).

Pour avoir un maximum d’efficacité, chaque initiative de formation doit être conçue de façon à respecter un principe de 70-30 dans le choix des activités pédagogiques, c’est-à-dire que l’apprenant doit être actif 70 % du temps (par de l’expérimentation, des exercices pratiques, etc.) et 30 % du temps en mode réceptif (par une démonstration, une rétroaction spécifique, une explication, etc.).

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Évidemment, il est aussi important de suivre les principes d’apprentissage des adultes, qui incluent notamment l’autodéterminisme, le pragmatisme, l’expérience, la collaboration et la diversité (Rivard et Lauzier, 2013).

Dans ce contexte, le formateur doit davantage porter son attention sur la modélisation comportementale et l’expérience d’apprentissage, donc beaucoup moins sur le contenu et la présentation. Son rôle doit davantage être celui d’un facilitateur que celui d’expert de contenu.

Enfin, les technologies contemporaines de formation, notamment les systèmes de gestion des apprentissages (LMS) de nouvelle génération, facilitent l’autonomie des apprenants. Elles permettent notamment de présenter le parcours d’apprentissage de façon claire et transparente, de rendre aisément accessibles les contenus et de donner des moyens à l’apprenant pour qu’il évalue lui-même sa progression.

Principe de 70-30 dans le choix des activités pédagogiques :

  • 70 % du temps : apprenant actif
  • 30 % du temps : apprenant réceptif
  • Levier 3 : Mobiliser les acteurs de l’organisation dans le succès de la formation

    La formation ne peut pas se dérouler efficacement en vase clos. Elle doit s’intégrer à l’écosystème organisationnel et engager ses principaux acteurs. À ce titre, le rôle du gestionnaire de l’apprenant est déterminant dans le succès de l’apprentissage. L’engagement du gestionnaire dans l’identification, la priorisation et la planification des besoins de formation ainsi que dans le suivi des résultats constitue donc une condition de succès.

    Les pairs, les experts et les intervenants en formation sont aussi de précieux alliés dans le partage de connaissances, la collaboration au développement du contenu ou à la rétroaction à l’apprenant.

    Figure

    C’est autant pour mobiliser ces acteurs que pour bien intégrer l’initiative de formation à la réalité organisationnelle que le concepteur pédagogique doit prendre un rôle de stratège de l’apprentissage. En gardant à l’esprit l’objectif de performance, il peut structurer le parcours de telle façon :

    • Qu’uniquement les savoirs préalables essentiels sont couverts en amont (par des lectures, des vidéos, des capsules d’autoformation, etc.);
    • Qu’une série d’activités permettent de pratiquer l’exercice des compétences à acquérir avec des situations très proches de ce que l’apprenant rencontrera au travail;
    • Que des rétroactions particulières et individuelles puissent être offertes à l’apprenant sur son niveau de maîtrise;
    • Que des activités formelles ou informelles soient proposées ultérieurement pour permettre à l’apprenant de se perfectionner ou d’approfondir ses connaissances en fonction de situations plus rares ou plus complexes;
    • Que le tout puisse se faire dans un environnement favorable à l’apprentissage (safe zone) qui permet d’expérimenter, de se tromper et d’apprendre de ses erreurs.

    En permettant la répartition des périodes de formation dans le temps, le parcours optimise le temps de formation, facilite une alternance avec l’application des compétences en contexte de travail et accroît la confiance de l’apprenant.

    En exploitant ces trois leviers, les professionnels de la formation peuvent exercer un rôle plus stratégique au sein de leur organisation. Comme partenaire d’affaires en apprentissage, il s’assure que la formation soit arrimée aux objectifs de performance de l’organisation. Comme formateur facilitateur, il veille à ce que l’apprenant soit engagé et responsabilisé tout en le guidant dans son développement. Comme stratège en apprentissage, il élabore un parcours qui mobilise les acteurs de l’organisation dans le succès de la formation.

    L’exercice de ces rôles et l’application de ces pratiques de formation permet à terme d’engendrer plusieurs avantages incluant notamment :

    • Une accélération de la montée en compétence des nouveaux employés;
    • Une meilleure rétention de la main-d’œuvre par un plus grand sentiment de compétence et une meilleure adhésion aux objectifs de l’entreprise;
    • Le développement d’une culture d’apprentissage apportant une meilleure adaptation aux changements et un plus grand partage d’expertise.

    Références bibliographiques

    • MOORE, Cathy (s. d.). « Action Mapping: A Visual Approach to Training Design » [Billet de blogue]. Action@Work. Repéré à https://blog.cathy-moore.com/action-mapping-a-visual-approach-to-training-design/ .
    • MOORE, Cathy (2017). Map It! The Hands-On Guide to Strategic Training Design. Londres, Montesa Press, 418 pages.
    • RIVARD, Patrick, et Martin Lauzier (2013). La gestion de la formation et du développement des ressources humaines. Pour préserver et accroître le capital compétence de l’organisation. Québec, Presses de l’Université du Québec, 348 pages.

    Source : Revue RH, volume 23, numéro 2, avril/mai/juin 2020.

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