Vous lisez : L'exemple de Radio-Canada : organiser le travail pour innover et se transformer

La transformation fait partie d’un processus de maturation organisationnelle qui permet à toute entreprise d’assurer sa pérennité et de faire face aux aléas du marché, qu’il s’agisse des talents, des équipes ou des services. Voici un cas concret de transformation à valeur ajoutée qui pourra servir de balise pour plusieurs professionnels RH.

L’industrie des médias évolue dans un milieu incertain où les modèles d’affaires s’effritent et dans lequel la concurrence est très forte à cause de la démocratisation des moyens de diffusion et des nouvelles tendances d’écoute des auditoires. Le diffuseur public national, CBC/Radio-Canada, poursuit sa transformation en adaptant ses moyens de production et ses contenus pour conserver sa place de leader. Le service Médiathèque et archives s’adapte en conséquence pour répondre aux ambitions et priorités de l’organisation.

Le processus participatif de l’exercice de planification stratégique

Le service a entamé une importante démarche de positionnement et de transformation organisationnelle et numérique. L’exercice a commencé il y a près d’un an par la mise sur pied d’un comité Créativité et innovation.

Le comité, regroupant les différents niveaux de gestion du service, favorise les échanges sur :

  • le positionnement du rôle du service et de l’expertise des employés dans l’organisation en matière de gestion de l’information de contenu;
  • la remise en question des pratiques et la proposition d’alternatives et de changements innovants concernant l’évolution numérique et les pratiques de l’industrie;
  • la pertinence et l’efficacité de nos processus de travail pour répondre aux besoins évolutifs de la production et de la vision de l’entreprise.

Deux ateliers ont été menés en amont pour favoriser la réflexion. Deux formations, une sur la créativité et l’autre sur la gestion inspirante, ont permis l’ouverture à la pensée génératrice de nouvelles idées.

Dès le début de la démarche, l’équipe a revisité la mission du service, qu’on pourrait décrire comme ceci :

  1. Assurer la gestion de l’information et des contenus de Radio-Canada pour en garantir le repérage et l’utilisation immédiate et future, et formuler une vision ambitieuse concernant la relocalisation de l’entreprise et les projets en cours;
  2. Se rendre indispensables auprès des secteurs partenaires en innovant et en diversifiant nos interventions dans la gestion de contenu d’ici deux ans.

Le rôle de l’innovation dans le processus de transformation

En accord avec nos valeurs, l’innovation devait être au cœur de l’exercice. Il était donc naturel de créer un pôle Innovation qui agirait comme incubateur central et qui travaillerait en collaboration avec des représentants des autres équipes du service. Ce pôle a la latitude nécessaire pour explorer et évaluer les opportunités en considérant une vision d’ensemble des pratiques et processus internes. Il constitue ainsi le centre responsable de l’exploration des possibilités en développant des outils et en revisitant les méthodes, et ce, en collaboration avec les différentes fonctions.

Nous devions ainsi concevoir une organisation qui permettrait de réduire les silos et qui maximiserait le potentiel des ressources professionnelles afin de mieux répondre aux besoins des équipes de production tout en libérant de la capacité.

Le pôle Innovation vise aussi la mise en place d’un modèle plus structuré d’amélioration continue permettant de saisir les opportunités suite à des demandes formelles émises par des secteurs de l’entreprise ou identifiées par le personnel du secteur.

Avec cette organisation du travail, les responsables des autres pôles sont ensuite en mesure de procéder à l’implantation des nouvelles pratiques sous forme de projets pilotes et d’assurer la gestion du changement et la consolidation des apprentissages avec une plus grande autonomie.

La collection audiovisuelle de Radio-Canada, c’est :

  • une des dix plus grandes collections radio, télé et Web au monde;
  • environ 600 000 émissions seulement à Montréal.

Le défi majeur de la réorganisation est bien le réaménagement des tâches et des processus associés aux différentes fonctions. Cela constitue le cœur de la transformation et laisse l’espace nécessaire pour tester, apprendre, ajuster et propulser à nouveau. Il s’agit en fait d’un changement de culture.

Outre les initiatives internes du service, un deuxième objectif est de consolider la collaboration et les alliances avec les autres secteurs de l’entreprise. Concrètement, le service vise à améliorer la gestion de l’information et à favoriser l’utilisation d’une taxonomie commune dans le processus de production de contenus et les systèmes utilisés par les équipes éditoriales. Une collaboration plus étroite avec les responsables des secteurs numérique et informatique se tisse pour se familiariser avec les outils liés à l’intelligence artificielle et les développer, et ce, afin de mieux intégrer les éléments de la transformation numérique.

La création du pôle Innovation demande une adéquation des traits caractéristiques de son personnel. Les compétences de ses employés doivent être de deux ordres, soit stratégique et tactique. Décoder, dans la transformation de l’organisation et la turbulence qu’elle génère, les occasions de positionnement du service en matière de gestion de l’information en lien avec les besoins opérationnels des différents secteurs de l’entreprise, voilà qui renvoie au mandat stratégique. Le fait de favoriser l’instauration de relations encore plus étroites avec les créateurs et d’être en mesure de leur apporter un gain concret avec une aide immédiate dans la gestion de leurs contenus, c’est cela qui constitue l’angle tactique.

Microphone

Les défis rencontrés sur les plans organisationnel et humain

Quoique l’implantation soit en cours, les défis de la démarche de transformation relèvent actuellement davantage de la communication et du soutien.

Pendant plus d’un mois, une journée par semaine a été réservée pour définir et préciser les étapes, discuter des enjeux soulevés pour favoriser une compréhension commune et adapter le discours au sein de l’équipe de coordination. Le temps investi dans cette démarche d’accompagnement a été nécessaire, car l’adhésion des superviseurs était primordiale. Le succès de l’initiative repose en grande partie sur eux et sur leur capacité à influencer leurs équipes et à leur transmettre les messages clés au quotidien.

Cinq valeurs déterminées :

  1. La pertinence
  2. L’agilité des ressources et des mandats
  3. L’innovation
  4. La collaboration
  5. La rigueur

Présenter la vision d’ensemble pour adapter les pratiques et faire vivre cette nouvelle orientation demande beaucoup d’écoute et d’accompagnement. Une démarche d’encadrement est nécessaire pour assurer une présence continue, de façon à expliquer, guider, préciser, réorienter et entendre les craintes et les défis soulevés par les équipes. Les employés doivent percevoir le soutien réel de l’équipe de direction afin de pouvoir opérer dans un nouveau cadre avec de nouveaux repères.

Dans les premières phases de l’implantation, le développement évolutif et l’appropriation du processus d’amélioration continue sont plus importants que l’atteinte de résultats spécifiques. Toutefois, des avantages émergent lentement de cette première phase. Selon les secteurs, nous constatons des avancées concernant la collaboration, le progrès individuel, le développement des compétences, le développement professionnel, l’agilité, la polyvalence, la proactivité, le sens de l’innovation, la proximité des clientèles et le niveau de service offert aux créateurs. Le défi sera d’étendre plus largement ces bénéfices aux différentes équipes tout en assurant l’optimisation du travail, l’évitement du dédoublement du travail et la recherche d’agilité dans le but de dégager des marges de manœuvre.

La gestion des priorités de travail est facilitée par les échanges continus entre les différents intervenants afin d’assurer un niveau de service selon les besoins opérationnels et la capacité des ressources. Cela favorise aussi l’émergence des idées pour mieux atteindre les objectifs communs.

Force est de constater que le secteur n’en est qu’au début de la démarche de transformation. Différentes initiatives s’échelonneront durant les mois à venir afin d’assurer le déploiement de la nouvelle organisation et l’ajustement des pratiques auprès des équipes. L’emphase est mise sur les besoins de production, la gestion en mode numérique et l’agilité. L’objectif est de saisir les opportunités de positionnement et de réaliser des gains en efficacité dans un environnement en forte mouvance, le tout en mettant en valeur le travail des équipes de la gestion de contenu, et ce, de façon à enrichir les productions d’ici et à continuer de faire rayonner l’histoire pancanadienne, comme nous le faisons depuis 85 ans.

Source : Revue RH, volume 23, numéro 1, janvier/février/mars 2020.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie