Vous lisez : Diversité : le leadership d'aujourd'hui doit-il être forcément inclusif

Le contexte de mondialisation et celui de rareté de main-d’œuvre amènent les organisations à revoir leur capacité d’attraction et de fidélisation des talents. Alors que les équipes deviennent de plus en plus diversifiées, le leadership inclusif devient une option à appliquer. Pour ce faire, il y a de vieilles croyances à changer.

Toute une question à laquelle il est particulièrement ardu de répondre tout en faisant l’unanimité en raison de la complexité et la multiplicité des modèles de leadership.

Beaucoup d’entre nous conviendront que la pénurie de main-d’œuvre et la fidélisation du talent sont des défis criants et peuvent devenir un vrai casse-tête pour nos leaders et nos organisations.

Développer un leadership inclusif ne sera pas le remède miracle qui réglera ces deux enjeux comme un coup de baguette magique. Par contre, il aura le mérite de défaire plusieurs croyances tenaces en matière de leadership et de formation en diversité et permettra surtout de nous ouvrir à des bassins de talents que l’on considère encore trop peu aujourd’hui.

Tout d’abord, comment définir ce qu’est un leader inclusif?

Un leader inclusif est une personne qui, de par l’impact et les comportements qu’elle adopte, crée chez les employés et les autres leaders de l’organisation le sentiment d’être considérés pour ce qu’ils sont et même renforce leur sentiment d’appartenance, et ce, quelles que soient leurs caractéristiques. Cela fait appel à des habiletés relationnelles fortes où l’Autre est au cœur de la relation.

Pour cela, il est nécessaire de développer trois compétences, soit la communication, la capacité d’introspection et la propension à l’action. Chacune de ces compétences regroupe des comportements à adopter sur lesquels il est plus facile d’agir mais qui sont aussi plus faciles à évaluer.

Les formations en diversité permettent-elles de voir apparaître ces comportements?

Malheureusement, pas toujours, et ceci s’explique entre autres par le fait que ces formations servent plus à comprendre les caractéristiques d’un groupe en particulier (les milléniaux, les personnes ayant un handicap, les communautés culturelles, etc.) et non pas à amener les personnes qui les suivent à changer leur comportement. Là est la différence fondamentale entre une séance d’information qui permet de comprendre et une formation qui contribue à se mettre en action.

De plus, le développement en leadership ne devrait pas être réservé aux gestionnaires. De nombreux employés, de par leur fonction, ont un leadership d’influence très grand et peuvent avoir un impact tout aussi grand qu’un gestionnaire d’équipe.

Enfin, il convient aussi de changer deux vieilles croyances, qui sont que :

  • donner les bonnes réponses à son employé est rapide, mais ne contribue pas à son développement. En matière de développement du talent, cela prend du temps et beaucoup d’habilité en coaching;
  • votre crédibilité n’a pas d’impact à moyen et à long terme sur celle des employés de votre équipe. Au contraire, ce sera la crédibilité des membres de votre équipe qui renforcera la vôtre à long terme. Bâtir une équipe diversifiée forte avec des employés crédibles dans leur fonction est le résultat d’un leadership inclusif bien établi.
Figure

Nos employés sont tous différents, mais ils ont tous les mêmes attentes vis-à-vis de leur organisation et de leur gestionnaire.

Dans le graphique ci-dessous sont présentées les attentes des employés, et ce, quelles que soient leurs caractéristiques (génération, origine, handicap, identité et orientation sexuelle, etc.).

Figure

À chacune de ces attentes peut être associée une habileté. C’est de l’ensemble de ces habiletés que l’on peut regrouper autour de trois grands piliers que sont la communication, la capacité d’introspection et la propension à l’action, qu’est constitué le leadership inclusif.

Au cours de l’événement Ensemble pour une culture inclusive et notamment de l’atelier sur le « leader d’aujourd’hui », nous avons eu l’occasion d’échanger et de cocréer afin de définir les actions à mettre en place pour incarner ce leadership inclusif.

Ainsi, après avoir défini ce que pense, dit, fait et ressent un leader inclusif, nous avons identifié quelles étaient les actions à mettre en place pour rendre concrets les comportements à adopter.

A titre d’exemple, lorsque nous avons défini ce qu’il fallait faire pour démontrer de l’humilité, les personnes présentes ont mis de l’avant les actions suivantes : parler au « nous », reconnaître ses erreurs et accepter celles des autres, accueillir la rétroaction et s’ajuster, être fier de ses bons comme de ses mauvais coups et en faire bénéficier les autres, être authentique et demeurer soi-même, quelles que soient les personnes autour de soi.

Applications pratiques de ce modèle :

  • Il repositionne le gestionnaire dans son rôle de gestion du talent et non plus comme expert qui gère une équipe d’experts;
  • Il oriente les discussions sur la personne et force à développer des habiletés relationnelles qui favorisent le développement du talent, la performance de l’équipe et de l’employé ainsi que l’engagement de tous;
  • Il se veut une lentille à travers laquelle on doit ajuster le développement du leadership. Plusieurs des habilités à développer étant déjà prises en considération dans d’autres modèles, mais permet d’identifier plus facilement celles qui ont un impact sur le sentiment d’inclusion et par conséquent, de leur sentiment d’appartenance et leur mobilisation;
  • Il permet de revoir les formations en leadership afin de s’assurer qu’elles contribuent au développement des habiletés nécessaires pour favoriser le sentiment d’inclusion; Il permet d’identifier les actions à poser en matière d’évaluation et de développement des habiletés d’inclusion ainsi que de mesurer l’impact de ces habiletés sur le sentiment d’appartenance de tous les talents.

Source : Revue RH, volume 23, numéro 1, janvier/février/mars 2020.


Références bibliographiques

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