À ce sujet, Marc Benninger, rédacteur en chef de la version française de HR Today, s’est entretenu avec Manon St-Pierre, vice-présidente des ressources humaines à la Banque Nationale du Canada, en marge du Salon RH de Genève.
Pourquoi se transformer : les déclencheurs?
« À la suite de la crise financière de 2008 et face à un contexte d’affaires en changement accéléré, nous avons amorcé une grande transformation organisationnelle dans le but de devenir une organisation plus adaptable, où l’on apprend en continu. » C’est dans ces propos que Mme St-Pierre explique en quoi se transformer devenait un atout majeur de différentiation pour le service client, mais aussi de compétitivité pour son entreprise. Une transformation que la mutation technologique a exacerbée contribuant largement à modifier certaines fonctions dans les métiers plus traditionnels. Les technologies RPA, l’intelligence artificielle, par exemple, ont ouvert la voie à l’automatisation de certains processus ou parties de processus, notamment ceux à faibles valeurs ajoutées.
En ce qui concerne l’opérationnalisation de cette démarche de transformation, cette dernière s’est concrétisée par le truchement de plusieurs actions, à savoir la mise en place de plusieurs équipes de transformation à l’interne avec comme objectif de développer l’expertise de l’organisation et assurer un leadership mobilisateur et inclusif pour l’ensemble des employés.
Mme St-Pierre rajoute que l’organisation de groupes de discussion avec les employés a permis d’identifier au départ les principaux leviers et défis en termes de culture organisationnelle. Qu’on parle des défis de l’inclusion qui ont favorisé la prise en compte de la complexité des nouveaux métiers émergents, ou encore des pratiques d’agilité qui ont permis aux équipes d’abolir les silos et de prendre des décisions plus rapides et plus efficaces.
« Tout n’est pas parfait, mais nous avons beaucoup cheminé et nous sommes fiers du chemin parcouru. Le pouvoir de décision a été plus décentralisé et l’impact négatif de la hiérarchie s’est réduit, avec un but d’avoir des leaders qui harmonisent, responsabilisent et accompagnent leurs équipes. Les employés qui traitent avec nos clients ont pris encore plus d’importance. Eux sont au front et c’est donc à eux de décider ce dont ils ont besoin pour satisfaire les besoins des clients. »
Les apprentissages de la transformation
Mme St-Pierre affirme que la transformation engagée par son entreprise a été menée avec l’ambition d’avoir le plus d’impact possible dans la vie des gens, notamment des employés, des clients et de la communauté. « Afin d’éviter que nos employés vivent les impacts négatifs, nous les avons fait participer aux réflexions et ils nous ont aidés à trouver des solutions créatives pour redéployer le talent ailleurs lorsque nécessaire, former et aider les gens à se responsabiliser par rapport à leur futur. »
Concernant la dynamique qui a guidé cette transformation, cette dernière a été impulsée par le développement de méthodes plus agiles comme le design thinking, une méthode créative et innovante qui a permis de travailler dans une logique de cocréation mobilisant ainsi des équipes de travail multidisciplinaires n'ayant pas les mêmes expertises. « Aujourd’hui, nous travaillons davantage de manière matricielle pour favoriser une meilleure collaboration entre les différentes unités de la banque. »
L’humain au cœur de la transformation organisationnelle
Selon Mme St-Pierre, les approches d’innovation mobilisées dans la démarche de transformation de la banque, qu’il s’agisse du virage numérique ou de l’emploi des méthodes agiles, se sont inscrites dans une vision visant à mettre l’humain au cœur de tous ces changements. En fait, il était question d’améliorer la qualité des services fournis aux différentes parties prenantes, mais en s’appuyant sur l’expertise et l’engagement de tous les collaborateurs. C’est cela, donner du sens à la gestion du changement, selon elle. La grande force de cette vision réside dans le fait qu’elle permet de se recentrer sur les besoins réels des personnes qui vivent le changement. « C’est un virage important qui a nécessité qu’on troque l’approche “Push” pour adopter une approche où nous partons des réels besoins de nos employés et de nos gestionnaires. »
Par exemple, poursuit Mme St-Pierre, « nous avons changé le titre de notre fonction aussi : “Expérience Employé” au lieu de “Fonction RH”, justement pour démontrer à quel point nous voulions avoir un impact concret dans la vie de tous les jours de nos employés. En libérant leur créativité et en leur donnant l’occasion de se faire entendre et de s’exprimer, nous permettons à ces derniers de devenir les acteurs de leurs changements et de leurs améliorations continues. Une promesse qui ne peut se réussir sans un alignement managérial qui incarne cette démarche innovante. »
Mme St-Pierre rappelle, à ce sujet, que c’est une approche très différente qui change l’expertise des RH. « Nous avons adopté une posture beaucoup plus business. Nous impliquons nos leaders et nos dirigeants dans la création des solutions. Et eux sont aussi demandeurs. Ils nous disent : impliquez-nous, n’attendez pas d’avoir la solution toute prête avant de venir nous voir pour nous la présenter. Nous voulons participer et la développer avec vous. Bref, nous sommes sur la bonne voie pour atteindre notre ambition de bâtir le milieu le plus stimulant où travailler pour chaque employé. »
