Transition 4.0 : quels rôles pour les gestionnaires RH?

Pour l’être, les professionnels RH doivent en comprendre les enjeux, anticiper les changements et ac- quérir de nouvelles compétences en lien avec les technologies numériques (Poba-Nzaou, 2017). Dans cette optique, nous avons récemment mené un projet de recherche, appuyé financièrement par la Fondation CRHA, visant à étudier comment les gestionnaires RH du Québec qui œuvrent au sein d’entreprises ayant amorcé le virage numérique composent avec cette nouvelle réalité et positionnent leur rôle dans cette transition 4.0.

Une mobilisation variable des gestionnaires RH dans le 4.0

La mobilisation des gestionnaires RH dans la transition 4.0 traduit une certaine disparité des rôles exercés, que nous pouvons regrouper sous trois catégories : l’agent administratif, l’agent de changement et l’agent critique.

La première catégorie de gestionnaires, que nous pouvons qualifier d’« agents administratifs », comprend ceux qui se disent « connectés aux opérations pour rester connectés aux enjeux d’affaires » (Cayrat, 2018). Ils comprennent l’importance d’être au fait des changements numériques, ils y sont sensibilisés, mais ils ne s’engagent qu’indirectement, de manière réactive, et à un niveau essentiellement administratif. Dans les organisations où l’on retrouve cette catégorie de gestionnaires RH, les technologies numériques sont perçues comme relevant avant tout de la direction, des responsables de la production et des TI.

Les gestionnaires RH cultivent ainsi une certaine distance face aux processus décisionnels entourant les changements technologiques et restent campés dans un rôle traditionnel, soit celui de faciliter l’exécution des changements par le déploiement de modules de formation, par exemple, ou en assurant la communication avec les employés.

Un tel scénario n’est pas sans risques pour la profession RH et les organisations. Les clivages fonctionnels entre la production, les TI et les ressources humaines dans un contexte de changements technologiques poussés peuvent faire perdre, aux yeux de la haute direction, de leur importance aux responsables RH au profit des experts techniques. Pourtant, les défis RH associés au virage 4.0 sont nombreux sur le plan de la gestion prévisionnelle du capital de compétences de l’organisation, par exemple, et commandent une présence forte d’acteurs capables de mettre de l’avant de tels enjeux.

La deuxième catégorie de gestionnaires comprend les « agents de changement », soit ceux qui adoptent le récit du numérique et cherchent à se positionner comme des experts RH sur la question. Une personne interrogée dans notre étude résume ce rôle de cette façon : « superviser, gérer, contrôler des projets, que ce soit des projets de robotisation, d’intégration des technologies numériques dans l’ensemble des fonctions de l’organisation » (Cayrat, 2018). D’une part, ces gestionnaires cherchent à comprendre et à se former pour bien saisir la portée, les enjeux et les conséquences des technologies numériques. Ils se positionnent alors comme des interlocuteurs pertinents auprès des gestionnaires des opérations, des TI et de la direction. D’autre part, ils s’engagent activement dans les processus de changements technologiques. Ils peuvent le faire en s’intégrant dans les équipes de gestion de projet, en gérant les résistances et en accompagnant activement les employés dans la transition. Certains apparaissent particulièrement proactifs, par exemple en réfléchissant à une organisation du travail qui intègre la cobotique, laquelle propose une nouvelle « complémentarité entre les capacités humaines et robotiques » (Kohler et Weisz, 2016). Ces agents de changement contribuent finalement à réduire les frontières fonctionnelles entre les spécialistes des TI, de la production et des RH par un travail plus collaboratif et une sensibilisation aux différentes données émanant des technologies numériques.

Dans les entreprises où l’on retrouve cette catégorie de gestionnaires RH, il arrive toutefois que la propension à mieux comprendre les technologies numériques ne soit pas partagée au sein de leur propre service RH. Une telle situation souligne l’importance de la diffusion d’une culture du numérique dans les services RH qui ne peut être l’apanage que d’un spécialiste RH-TI.

La troisième catégorie de gestionnaires, relevant plutôt d’un idéal-type, mais dont certains des comportements décrits ont été observés en entreprise, est celle des « agents critiques ». Ceux-ci intègrent les caractéristiques des agents de changement, mais leur approche est davantage prospective et caractérisée par une certaine prudence face au développement technologi- que. En effet, si les promesses du numérique font aujourd’hui l’objet d’une large diffusion, les écueils et les dangers qui y sont associés restent encore trop souvent dans l’ombre (Zuboff, 2019). En ce sens, le gestionnaire RH « critique » demeure conscient que la transition vers le 4.0 peut se traduire par une surveillance accrue du travail des salariés, un contrôle étroit du rendement, un travail intensif avec des écrans, etc. À cet égard, il collabore avec ses collègues d’autres fonctions pour harmoniser la transition vers le 4.0, mais assume également une vigie vis-à-vis des risques associés aux technologies numériques. Il soulèvera, le cas échéant, les problèmes de conformité avec les lois du travail et sera proactif face aux risques associés à l’introduction de nouvelles technologies pour l’encadrement des salariés, la santé au travail ou encore le respect de la vie privée. Ainsi, l’agent critique ne se limite pas à une harmonisation des pratiques RH sur le modèle technologique. Il cherche à assumer un véritable leadership pour que les retombées de la transition numérique bénéficient autant à l’entreprise qu’aux salariés. Il cherchera en ce sens à promouvoir un travail de qualité et à éviter sa détérioration sur les plans des risques, de l’autonomie et de la sécurité. Il n’hésite pas non plus, à l’aide notamment des outils de l’analytique RH, à analyser les technologies pour évaluer dans quelle mesure celles-ci contribuent ou peuvent nuire à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation du point de vue des RH. Pour assumer pleinement ce rôle, l’agent critique collabore avec les gestionnaires TI et des opérations, mais aussi avec le syndicat, le cas échéant, ou avec un comité d’employés. Au besoin, il développe un contrediscours pour répondre à ses détracteurs qui pourraient l’accuser d’être réfractaire à l’innovation.

Saisir l’opportunité du 4.0

Les gestionnaires RH ont une opportunité bien réelle de jouer un véritable rôle stratégique dans la transition vers le 4.0, soit de passer d’agents administratifs ou de changement à agents critiques. Toutefois, ce passage exige des gestionnaires qu’ils revoient leurs compétences pour s’imposer comme des interlocuteurs légitimes. Ils devront parfaire leur compréhension des technologies numériques et maîtriser le récit qui les accompagne (Ilomäki et al., 2011). Autrement, les risques de marginalisation sont bel et bien présents. Les gestionnaires RH doivent aussi participer, voire s’inviter, aux discussions sur des volets plus techniques des organisations, jouer un rôle actif dans la planification et la mise en œuvre des changements et accroître leurs interactions avec les gestionnaires des opérations et des TI au quotidien.

Les gestionnaires RH sont enfin appelés à développer leur propre vision du 4.0, celle qui appartient à la gestion des ressources humaines, à construire leurs propres cadres de référence et grilles d’analyse pour assurer le succès du changement. Car même dans les entreprises les plus avancées sur le plan technologique, le facteur humain demeure central , les « ironies de l’automatisation » ayant même récemment convaincu certaines d’entre elles de réintégrer des travailleurs « pour regagner en savoir-faire dans la fabrication » (Kohler et Weisz, 2016).