Vous lisez : Ambassadeurs de changement : une valeur ajoutée pour l’entreprise!

On entend de plus en plus parler d’agents ou d’Ambassadeurs de changement, et ces termes sont souvent reliés à un projet ou à une initiative de changement en particulier. À la lumière de ce qui se fait chez Desjardins Assurances, secteur de l’Indemnisation, examinons comment ces termes peuvent s’exprimer dans l’action en termes de rôles et de fonctionnement organisationnel.

L'engagement des employés dans la gestion des changements les aide définitivement à mieux comprendre les raisons derrière ces changements. La raison pour laquelle on innove devient plus claire et les gains deviennent plus concrets quant à la mobilisation des employés et l’atteinte des bénéfices recherchés. La mise en place d’un réseau permanent d’Ambassadeurs de changement chez Desjardins Assurances, secteur de l’Indemnisation, a rendu bien concret l’engagement des employés et a aussi permis d’établir une meilleure connexion avec leur réalité opérationnelle.

À quoi ressemble le fonctionnement du réseau?

Tout d’abord, l’Ambassadeur idéal est une personne positive, performante, respectée par ses pairs et dotée d’une bonne communication. Afin de faciliter et d’optimiser la circulation de l’information, il est pertinent d’avoir au minimum un Ambassadeur dans chaque équipe. De cette façon, tous les employés sont représentés et peuvent se prononcer aisément en soulevant, entre autres, des enjeux reliés aux divers changements, de même que les aspects positifs, les bonnes pratiques et les comportements à conserver.

Figure 1

Tous les Ambassadeurs sont encadrés par des Leaders de changement, rôle généralement occupé par un cadre supérieur qui n’est pas le gestionnaire immédiat de l’un des Ambassadeurs. Le Leader de changement encadre un petit groupe d’Ambassadeurs (entre 5 et 15) et tient des rencontres ponctuelles, idéalement mensuelles, avec son groupe. Ce fonctionnement permet aux Ambassadeurs de partager sur une base régulière les rétroactions recueillies auprès de leurs collègues, permettant ainsi d’agir rapidement lorsque nécessaire pour faciliter le changement. Cet encadrement par le Leader permet également aux Ambassadeurs de revenir avec de nouvelles informations pertinentes à partager avec leurs équipes et ainsi générer plus de sens.

Desjardins Assurances, secteur de l’Indemnisation, c’est :
  • 3032 personnes
  • 2823 employés
  • 209 gestionnaires

Cette dynamique donne à l’Ambassadeur la légitimité de s’adresser à un autre gestionnaire que le sien, généralement positionné plus près des équipes qui déploient les initiatives de changement, et cela accélère la circulation de l’information. Le gestionnaire immédiat de l’Ambassadeur se doit également de mettre en place les conditions gagnantes et d’établir un lien étroit avec lui afin de rester à l’affût de l’information qui circule dans le réseau.

De plus, les rétroactions soulevées se doivent d’être formulées de manière constructive et en mode solution afin de créer une réelle valeur ajoutée.

La confiance : un des éléments clés du réseau!

Il est très important que l’Ambassadeur de changement cultive un lien de confiance avec son équipe afin que ses collègues s’expriment ouvertement devant lui. La confidentialité est primordiale, car le but d’un tel réseau n’est pas de savoir qui a soulevé l’information, mais plutôt de s’assurer que l’information qui circule sur le terrain soit présentée constructivement à l’équipe qui mettra en œuvre le changement. De cette façon, il est plus facile de s’ajuster et d’apporter les améliorations requises pour que le changement s’intègre le plus en douceur possible.

Travail d’équipe et développement des compétences avant tout!

Chez Desjardins Assurances, secteur de l’Indemnisation, une formation de base est offerte à tous les Ambassadeurs pour leur rappeler d’avoir du plaisir dans leur rôle, mais surtout pour qu’ils comprennent pleinement la réelle valeur ajoutée qu’ils peuvent apporter à l’organisation. Cette formation aborde principalement le fonctionnement général du réseau ainsi que le rôle et les responsabilités des principaux intervenants.

Vos responsabilités en tant qu’Ambassadeur :

  • Faire preuve d’une attitude positive face aux changements;
  • Être à l’écoute des préoccupations et des résistances de vos collègues;
  • Communiquer à votre Leader de changement tout manque d’information, de compréhension, de formation, ou tout enjeu important relatif à un changement;
  • Soulever à votre gestionnaire immédiat toute préoccupation importante qui s’applique à son équipe immédiate;
  • Être proactif pour faciliter la circulation de l’information;
  • Formuler vos commentaires de façon à ce qu’ils soient constructifs;
  • Effectuer, dans la mesure du possible, un retour à vos collègues sur les informations qu’ils soulèvent;
  • ESSENTIEL : conserver l’anonymat des informations soulevées afin d’obtenir rapidement la confiance de vos collègues. L’important est que l’information circule, pas de savoir de qui elle provient.

Il y a toute une mécanique derrière la bonne organisation du réseau, qui relie bien sûr les Ambassadeurs, leur Leader, leur gestionnaire immédiat, les adjointes administratives ainsi que plusieurs collaborateurs qui en assurent l’efficacité, mais surtout la pérennité. C’est un immense travail d’équipe qui rend ce type de réseau très autonome et fonctionnel par lui-même.

Plusieurs outils sont aussi rendus disponibles afin de faciliter l’autonomie et le travail d’équipe. Parmi ceux-ci : des tableaux pour colliger les rétroactions, des gabarits de communication écrite, des éléments visuels pour s’afficher en tant que Leader ou Ambassadeur, etc. Cela est rassurant, facilitant et en évolution continue. Dans ce contexte, ces outils permettent d’offrir un meilleur soutien à tous!

L’engagement des Ambassadeurs de changement

Il existe plusieurs façons de mobiliser ces Ambassadeurs de changement, que ce soit en validant la bonne compréhension des façons de faire ou simplement en obtenant un avis sur un sujet précis. Qui est mieux placé que les employés pour exprimer leur réalité?

D’ailleurs, en les incluant et en les informant du changement avant que le processus officiel de communication ne soit enclenché, les effets sont plus que positifs. Premièrement, recevoir l’information avant ses collègues rehausse le niveau de mobilisation, et cela permet également aux responsables de la communication d’ajuster le tir advenant que des enjeux soient soulevés. En période post-déploiement d’un projet, les employés directement touchés sont très bien positionnés pour cibler les actions de redressement requises et ainsi mieux les prioriser.

Le réseau permanent d’Ambassadeurs de changement, c’est :

  • 186 Ambassadeurs de changement
  • 27 Leaders de changement
  • Une réussite depuis mai 2016

Dans un but d’optimiser l’utilisation d’un tel réseau, l’Ambassadeur proactif et performant aura une longueur d’avance et son engagement dans les réflexions de projet sera fort probablement accru grâce à son dévouement et à tout ce qu’il peut apporter de positif au changement à venir. Une stratégie efficace pour l’Ambassadeur est d’utiliser toutes les tribunes possibles pour partager les informations qui circulent sur le terrain.

Quant au mandat des Ambassadeurs, nous recommandons d’appliquer un principe de rotation après une ou deux années dans ce rôle, question d’offrir l’opportunité de briller et de se démarquer à plus d’une personne.

Des résultats plus qu’encourageants!

Après trois ans de mise en œuvre chez Desjardins Assurances, secteur de l’Indemnisation, le réseau des Ambassadeurs de changement a fait ses preuves et est déjà très sollicité. Pour reprendre les propos d’un gestionnaire de l’organisation : « L’Ambassadeur apporte du sens, qui est la base pour bien évoluer et mieux s’adapter au changement. »

Bref, toute organisation d’une centaine d’employés et plus aurait avantage à mettre en place un tel réseau, car les avantages sont très clairs : une meilleure vision du terrain, des employés engagés dans le changement donc forcément plus mobilisés, des changements mieux compris et plus facilement mis en application.

Source : Revue RH, volume 22, numéro 4, octobre/novembre/décembre 2019.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie