Vous lisez : Industrielle Alliance : Architectes de culture à la conquête de la croissance
Bâtir une culture, la faire vivre et lui permettre d’évoluer, comme on bâtit une maison, y vit et la modifie pour répondre à nos besoins. Chez Industrielle Alliance, Denis Ricard, président-directeur général, et son partenaire d’affaires, Jean-François Boulet, CRHA, vice-président principal, prennent des décisions maintenant pour produire des résultats à long terme. En apprenant à les connaître, vous comprendrez pourquoi l’éléphant est leur animal fétiche!

Ces hommes qui travaillent ensemble depuis plus de 15 ans sont des leaders qui aiment bâtir. Ils font partie d’un clan dont les membres sont fiers de développer les gens, autant leurs clients, les employés et les collectivités dans lesquelles ils évoluent. Ils sont tous les deux parfaitement conscients que le développement des talents exige du temps. « C’est un engagement à long terme. Ça adonne bien, notre domaine en est un où nous misons sur le long terme aussi. Cette caractéristique de notre domaine d’affaires influence grandement la façon que nous avons de faire les choses ici », explique Denis Ricard.

Des architectes visionnaires

Parce que s’investir dans une transformation organisationnelle et dans le développement des gens est si exigeant, il faut que le jeu en vaille la chandelle. Chez Industrielle Alliance, tout est question de croissance. Cette organisation, qui a jusqu’ici grandi par le travail de ses équipes et aussi par des acquisitions, mise sur sa culture pour faire une différence. Une culture où la confiance, l’engagement, la prise de risques et l’apprentissage se côtoient. Cela se traduit notamment par la façon dont l’équipe RH se positionne et offre ses services. Jumeler expérience client et expérience employé dans la structure organisationnelle est un message fort et encore peu répandu. Toutefois, les architectes que sont Denis Ricard et Jean-François Boulet ont la conviction que ce message fort leur permettra de bâtir une culture aux caractéristiques fonctionnelles, harmonieuses et durables.

Bâtir sur du solide

Denis est clair quant à ses attentes envers son leader RH. « Je veux qu’il soit un bâtisseur d’affaires, un leader de la croissance. Il est difficile de trouver des générateurs d’opportunités de nos jours, des gens capables de comprendre la complexité du contexte dans lequel on œuvre pour développer des solutions pertinentes pour les clients. Ces capacités vont bien au-delà de ce qui se développe dans les universités. Il faut des équipes pour mettre en place des mécanismes, pour les développer ici », explique-t-il. Avec cela en tête, Jean-François se positionne avec toute son équipe de façon à faciliter le travail de plusieurs équipes multidisciplinaires. Des gens qui observent, conçoivent, mettent en place et soutiennent des systèmes solides conçus pour et avec les gens.

D’ailleurs, lorsqu’on entre dans le siège social d’Industrielle Alliance, on sent dans les installations ce mariage entre les traditions et la modernité. Le bâtiment possède une architecture particulière qui lui confère des airs de campus universitaire. Les équipes sont regroupées et la disposition des bureaux nous fait sentir que les gens travaillent ensemble sur des projets. Partout sur les murs, on retrouve des tableaux avec des Post-it qui nous font sentir que des choses se passent et que les gens sont concernés.

Industrielle Alliance est une entreprise d’assurances dont le siège social est situé à Québec et qui a maintenant plus de 6900 employés travaillant dans des bureaux partout en Amérique du Nord. L’entreprise a crû de différentes façons, notamment par des acquisitions. Avec une culture aussi forte, on peut se demander comment ils font pour la transmettre aux gens qui se joignent à eux. Tout débute lors des décisions d’acquisition. Ils recherchent des organisations qui peuvent offrir quelque chose de complémentaire à ce qu’ils ont déjà, autant sur le plan des capacités organisationnelles que sur le plan des réseaux. Puis, suite à la transaction, ils impliquent rapidement les gens dans les projets et investissent dans le développement des talents, sans oublier d’aller sur le plancher et de prendre le temps de connaître ces gens qui, nécessairement, leur apportent de la valeur ajoutée. Et ça fonctionne! « Plusieurs des personnes qui se sont jointes à nous lors d’acquisitions font désormais partie de la haute direction », confirme Denis.

Industrielle Alliance en quelques chiffres :

  • Employés : plus de 6900
  • Représentants : plus de 25 000
  • Clients : plus de 4 millions
  • Actifs sous gestion et administration : 181 milliards de dollars

Bâtir pour réussir

« Réussir donne du sens à ce que l’on fait », affirme Jean-François. Pour Denis et lui, réussir veut dire essentiellement deux choses : être en mesure de répondre aux besoins des clients et offrir une carrière stimulante à tous ceux qui se joignent au clan. Ils observent déjà plusieurs signaux de réussite convaincants. Le Net Promoter Score, qui mesure la satisfaction client, est en hausse depuis quatre ans et le taux de rétention des employés est particulièrement élevé. Comment font-ils? Avec et pour les gens.

Net Promoter Score :

Outil qui permet de classer les clients en trois catégories (promoteurs, passifs, détracteurs) et ainsi de mesurer la satisfaction client.

Bâtir avec et pour les gens

Traiter tout le monde avec équité se traduit par des actions importantes au quotidien. « Tout le monde ici a les mêmes avantages sociaux et est admissible au programme de bonification », explique Jean-François. Mais surtout, tous comprennent que leur rôle contribue à la satisfaction des clients et à la croissance. « Les gens de la cafétéria vont nous demander des informations à propos de nos visiteurs, sur ce qu’ils aiment manger, et leur préparer un repas en conséquence. Par la suite, ils vont nous demander comment fut leur expérience, s’ils étaient contents et ce que nous avons pu faire avec eux », ajoute Jean-François. Ils sentent qu’ils contribuent, que leurs actions ont de l’importance.

Présentement, les équipes mettent en place de nouvelles façons de travailler, telles que les méthodes agiles. Cela signifie de faire travailler les gens ensemble, de former des équipes multidisciplinaires et, surtout, de les responsabiliser. Cela peut prendre différentes formes et atteindre plus d’un objectif à la fois. Par exemple, pour développer le leadership de tous et créer un sentiment de fierté, on mise sur le soutien des collectivités. « Ce sont de merveilleuses opportunités de développer des habiletés d’influence et de planification, par exemple. Si tu ramasses des fonds pour une œuvre, tu iras présenter le chèque toi-même », révèle Jean-François, qui croit au pouvoir de la mobilisation des gens.

Être à l’écoute des gens est essentiel pour Denis et Jean-François. Comme dans bien des entreprises, le sondage des employés est un exercice qui leur permet de prioriser les actions à prendre pour que la base de la culture demeure solide, peu importe les modifications dans le contexte. Même le sondage est un exercice qu’ils ont mis à leur couleur. « Au début, nous avions un sondage complexe et trop long. Nous avons construit notre outil en fonction des éléments qui sont importants pour nous et nous avons mis l’accent sur quatre éléments », explique Jean-François. « C’est ainsi que des signaux importants nous sont parvenus. Au début, cela nous a permis de constater que le niveau de mobilisation des cadres intermédiaires était anormalement bas. Nous avons choisi d’investir dans leur soutien », ajoute Denis. Désormais, le message reçu concerne beaucoup plus les outils technologiques nécessaires pour faire le travail. « Les gens veulent retrouver au travail toute la nouveauté et la convivialité des outils technologiques auxquels ils ont accès à la maison », explique-t-il.

Denis et Jean-François continuent d’investir dans le développement des gens. Ils offrent des moyens pour que les gens se connaissent mieux et fassent ainsi de meilleurs choix de carrière. Les employés et les gestionnaires ont accès à une équipe de cinq coachs qui vont les rencontrer dans l’action, leur donner de la rétroaction et leur offrir le soutien dont ils ont besoin. Comme il y a beaucoup de changements, les employés et les gestionnaires ont aussi accès à du soutien de la part d’une équipe en gestion du changement. Le but est de les soutenir et, surtout, de les rendre autonomes.

Le nombre de changements s’accélère. Pour aider les gens à mieux les vivre au quotidien, il faut les soutenir de différentes façons. Chez Industrielle Alliance, il y a des centres d’expertise en RH au niveau corporatif, et non pas des cellules indépendantes et déconnectées les unes des autres. La vision d’Industrielle Alliance est d’être un partenaire de choix en misant sur des pratiques innovantes et des compétences intégrées afin de soutenir la transformation.

Toute cette structure est mise en place pour que les gens des opérations et des RH aient le goût de travailler ensemble. « Nous adaptons beaucoup notre approche en fonction du contexte et des besoins des secteurs et des gens. Un programme RH unique pour tout le monde ne peut pas fonctionner. On explique les particularités et les différences, et les gens comprennent », explique Jean-François. Lui et son équipe en sont convaincus.

Denis Ricard, président-directeur général, et son partenaire d’affaires, Jean-François Boulet, CRHA, vice-président principal, Industrielle Alliance

Bâtir pour le futur

« Plusieurs pensent que nous vivons présentement un grand virage technologique. Il s’agit plutôt d’un virage humain, dit Jean-François. Nous avons une approche de dialogue et d’essai. Par exemple, nous avons mis en place un service pour avoir accès à distance à des services de santé. Nous avons envoyé un courriel à tous les employés pour annoncer le service. Certains employés ne voulaient pas l’essayer et demandaient plus d’informations. Nous les avons encouragés à le faire et à demander de l’aide autour d’eux. Finalement, les gens ont adopté le service et ont pris conscience de sa convivialité et de son utilité. Ils sont maintenant des agents de changement capables d’influencer les autres pour les amener à l’utiliser. »

« Nous avons mis en place un nouveau système intégré de gestion des ressources humaines, continue Jean-François. Nous avons encouragé nos gens à l’utiliser. Maintenant, ils comprennent mieux comment les clients vivent les changements technologiques, et ils développent continuellement leur empathie. C’est ainsi qu’on bâtit une relation à plus long terme. »

Jean-François résume leur façon d’agir ainsi : « La clé du succès est la mobilisation des gens. Nous ne perdons aucune occasion de permettre aux gens d’expérimenter. Nous créons des incubateurs et nous testons des solutions avant même que nos partenaires des opérations nous le demandent, parce que nous sommes à l’écoute. »

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi l’éléphant est l’animal qui représente Industrielle Alliance? Cette association, drôle de prime abord, trouve tout son sens quand Denis et Jean-François nous en parlent. « Au-delà de sa mémoire, l’éléphant voit venir les choses, est à l’écoute et vit très longtemps », illustre Denis. L’éléphant représente la solidité, la ténacité et les liens de clan. Avouez que cet animal les représente vraiment bien!

Source : Revue RH, volume 22, numéro 3, juillet/août/septembre 2019.

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