Vous lisez : La prise de décision factuelle : Virage analytique employé
Au quotidien, la prise de décision est un élément clé pour amener un secteur ou une équipe à son plein rendement et améliorer l’expérience employé. Parmi les ressources du conseiller lui servant à guider sa prise de décision se retrouvent le jugement, l’expertise, l’expérience et un nouveau venu, l’analytique employé.

Depuis deux ans, le secteur Expérience employé de la Banque Nationale a entrepris un virage analytique afin de mieux intégrer cette pratique à sa prise de décision. Au départ, cette spécialité était réservée à un groupe d’experts (des analystes et conseillers analytiques de l’équipe analytique employé). Mais la décision de démocratiser l’analytique dans l’ensemble du secteur a été prise et une démarche structurée a été mise en place. Les résultats obtenus jusqu’à maintenant sont déterminants pour permettre au secteur de conserver sa place autour d’une table décisionnelle de plus en plus orientée vers les faits.

Le plan de match pour réaliser ce virage s’est matérialisé à partir des conditions de succès suivantes.

Assurer le respect de la vie privée des employés

Avant de débuter tout travail analytique, il importe de s’assurer que l’utilisation des données se fera en accord avec le respect de la vie privée des employés. C’est une condition essentielle qui a été mise en place à la Banque Nationale et qui guide chacune de ses décisions.

Rendre les tableaux de bord simples, accessibles et dynamiques

La Banque Nationale a pris la décision de transférer ses tableaux de bord vers Power BI pour automatiser les mises à jour avec les systèmes RH en place, limiter les risques d’erreurs et investir plus de temps dans l’interprétation des données pour la prise de décision que dans leur production.

En prime, les rapports créés sont dynamiques, faciles à utiliser et accessibles à tous. L’utilisation de filtres permet de répondre directement aux diverses questions et donc d’appuyer les recommandations avec des faits de façon plus rapide que jamais. Il est à noter qu’un niveau minimal d’agrégation est respecté pour assurer la confidentialité des informations personnelles à travers tout le processus.

Conduire des projets analytiques à haute valeur décisionnelle

Pour accélérer la prise de décision factuelle, de nombreux projets d’analyse ont été réalisés rapidement. Résultat : un appétit pour l’analytique a été créé et une valeur a rapidement été amenée aux secteurs d’affaires pour améliorer l’expérience employé. Voici deux exemples de projets menés.

Les compétences prédictives du succès en emploi

Pour répondre à des enjeux de rétention et de rendement d’une fonction, un projet analytique a été initié pour connaître le « profil à succès », à savoir : quelles compétences distinguent les gens hautement performants. À partir de la population de gens hautement performants en poste et des résultats de leurs tests d’embauche, des compétences prédictives ont été identifiées. Cette précision sur le profil à succès a permis de recalibrer les tests à l’embauche et, ainsi, de réaligner les stratégies de recrutement et de développement. En quelques mois, le taux de roulement a chuté et le rendement des nouveaux employés a augmenté.

Leviers motivationnels de la mobilisation

La Banque Nationale sonde en continu les employés à travers leur cycle de vie. Qui dit mesures multiples dit défi de comprendre les véritables besoins motivationnels des employés et des équipes. Pour la prise de décision, il importait de répondre à la question suivante : est-ce que la priorisation des plus grandes insatisfactions exprimées (les résultats les plus faibles 33du sondage, ce qui constituait l’essence des plans de gestion depuis des années) amène un niveau de mobilisation plus élevé ? Les analyses de corrélation et de causalité confirment que les priorités d’action sont autant des énoncés avec des résultats élevés que faibles. Cette précision analytique amène un accent aux stratégies de mobilisation : l’idée n’est plus de frapper fort, mais de viser juste avec des initiatives ciblées pour les leviers à forte portée.

Ces analyses plus complexes amènent un éclairage nouveau et, surtout, un point d’ancrage factuel aux stratégies RH à mettre en place. De plus, les succès obtenus tôt dans le virage grâce à ces projets ont permis d’acquérir la crédibilité, l’intérêt et l’appui nécessaires pour mener des analyses beaucoup plus ambitieuses en termes de temps et de ressources.

Socialiser les résultats

Après l’automatisation du reporting des données et la réalisation de projets analytiques, il convenait d’augmenter la visibilité de la portée positive du virage analytique employé.

Qu’est-ce que l’analytique employé ?

L’analytique employé consiste à utiliser les données sur les employés pour prendre des décisions d’affaires éclairées pour :

  • Attirer et développer les meilleurs talents;
  • Offrir le milieu de travail le plus stimulant;
  • Améliorer l’expérience client.

Des « quatre à six analytiques » avec des centaines de participants ont été organisés et de nombreuses publications Yammer (réseau social de l’entreprise) et vidéos de vulgarisation ont aussi été créées.

L’ensemble de ces activités, ouvertes à toute l’entreprise, ont facilité des collaborations multisectorielles avec les équipes du marketing, des finances et des secteurs d’affaires dans plusieurs projets.

Cette socialisation a également contribué à mettre de l’avant l’importance de la pratique analytique pour la transformation de la fonction Expérience employé et a permis de maintenir l’élan.

Accompagner dans le développement de la compétence analytique

En planification stratégique, le comité de direction RH a priorisé le développement de la compétence analytique. Afin de bien orienter les stratégies de développement, la première étape a été de dresser les constats actuels et de communiquer les intentions poursuivies dans la démarche.

Ensuite, la compétence analytique a été définie selon trois niveaux de maîtrise. Il s’agit avant tout d’un outil d’harmonisation pour avoir une compréhension commune et une compréhension commune des priorités de développement (qui varient selon le rôle et les responsabilités).

Pour soutenir l’acquisition de cette compétence analytique, deux moyens principaux ont été mis de l’avant : la création d’une communauté d’ambassadeurs et la mise en place d’un data lounge. (Voir tableau ci-dessous)

La compétence analytique employé de la Banque Nationale

 
MAÎTRISE DE BASE
MAÎTRISE
MAÎTRISE AVANCÉE
INTELLIGENCE D’AFFAIRES
MAÎTRISE DE BASEInterpréter des indicateurs et formuler des constats
MAÎTRISEInterpréter des indicateurs en cherchant leurs relations de cause à effet
MAÎTRISE AVANCÉEDévelopper des indicateurs et monter des tableaux de bord
ANALYTIQUE
MAÎTRISE DE BASEConnaître la démarche scientifique (problématique, hypothèse, méthodologie)
MAÎTRISEÉvaluer la valeur de constats analytiques selon la méthode utilisée
MAÎTRISE AVANCÉEGérer des projets analytiques complexes
GESTION DES RISQUES D’AFFAIRES
MAÎTRISE DE BASEUtiliser les données pour prendre des décisions dans son rôle
MAÎTRISEIdentifier les risques de main-d’oeuvre et aligner les actions requises
MAÎTRISE AVANCÉEUtiliser des indicateurs prédictifs pour ajuster proactivement les actions
BENCHMARK ET MESURE DE L’EXPÉRIENCE EMPLOYÉ
MAÎTRISE DE BASEUtiliser les sources d’information disponibles pour comprendre son domaine et la réalité terrain interne et externe
MAÎTRISEProposer des actions grâce à l’interprétation de données de balisage interne et externe et d’écoute en continu
MAÎTRISE AVANCÉEDévelopper et gouverner les pratiques de benchmark ou d’écoute en continu
STORYTELLING
MAÎTRISE DE BASEAppuyer systématiquement ses affirmations et recommandations sur des faits
MAÎTRISECommuniquer efficacement à l’oral et à l’écrit en s’appuyant sur des faits
MAÎTRISE AVANCÉECoacher les collègues en storytelling

La communauté d’ambassadeurs analytique employé

Les besoins et objectifs pour chacune des équipes Expérience employé diffèrent dans le développement analytique. Une communauté d’ambassadeurs a été créée avec des représentants de chacune des expertises (rémunération, recrutement, relations avec les employés, formation, intervention, etc.). Les ambassadeurs identifiés sont les premiers utilisateurs des solutions développées, des curieux de la donnée et des employés qui ont une bonne compréhension du potentiel décisionnel lié à la compétence analytique.

La communauté d’ambassadeurs a été invitée à définir la cible analytique de leur équipe, communiquer les nouveautés analytiques en continu et établir les moyens d’habilitation appropriés. Cette communauté a de plus permis de responsabiliser les équipes dans leur propre développement.

Power BI est une solution d’analytique métier qui vous permet de consulter vos données et de partager des analyses au sein de votre organisation, ou de les intégrer à votre application ou à votre site web.

Le data lounge

Dans le cadre de l’habilitation analytique, l’intention de l’équipe analytique employé était aussi d’aller au-devant des sujets plutôt que d’être en attente et réactive. Le data lounge est une tribune qui a lieu aux deux semaines, ouverte à tous, qui a été créée pour permettre aux employés de poser leurs questions en continu, recevoir la rétroaction des employés pour bien orienter le développement, discuter de la prise de décision à partir des données et présenter les nouveautés analytiques. Peu importe le temps disponible (que ce soit cinq minutes ou une heure), tous les employés ont un moyen de rester en contact avec le sujet et de poursuivre leur développement. La tribune permet aussi de compléter la boucle de rétroaction pour l’équipe analytique employé en comprenant les besoins des utilisateurs et en prenant leur pouls.

En conclusion

L’expérience vécue à la Banque Nationale a prouvé que lorsqu’on positionne adéquatement la pertinence de développer l’analytique et que des actions concrètes sont posées pour développer l’appétit des données, les retombées possibles dans la prise de décision factuelle sont très importantes et positionnent avantageusement le secteur pour l’avenir.

Avec un plan rigoureux comprenant une cible bien établie, des activités ciblées et adaptées, ainsi que l’accompagnement d’experts analytiques, il est possible pour chaque intervenant RH d’atteindre un niveau de compétence permettant l’utilisation optimale de cette mine d’or d’informations pour la prise de décision et l’amélioration de l’expérience employé.

Source : Revue RH, volume 22, numéro 2, avril/mai/juin 2019.


Références bibliographiques

Ouvrages décrivant la transition vers l’analytique employé :

  • GUENOLE, Nigel, Jonathan Ferrar et Sheri Feinzig (2017). The Power of People. How Successful Organizations Use Workforce Analytics to Improve Business Performance. Upper Saddle River, FT Press, 352 pages.
  • ISSON, Jean Paul et Jesse S. Harriott (2016). People Analytics in the Era of Big Data. Hoboken, John Wiley & Sons, 416 pages.

Ressources en ligne :

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