Vous lisez : La prise de décision éthique
En raison des scandales faisant la une des médias, la notion de prise de décision éthique est généralement abordée sous l’angle organisationnel. Mais qu’en est-il du vécu des gestionnaires? Quels sont les effets des décisions non éthiques sur leur propre santé et sur celle de l’organisation?

Qu’est-ce qu’une prise de décision éthique?

Une décision éthique débouche sur des choix relatifs aux actions possibles. Ces décisions d’ordre moral vont généralement de pair avec la présence d’un dilemme éthique. Il est alors question de réaliser « un choix difficile et peu plaisant », de « choisir entre plusieurs mauvaises solutions ou décisions non éthiques », ou encore de « prioriser entre deux valeurs incomparables ou qui s’opposent » (Lemieux, Cherré, Hervieux et Comeau-Vallée, 2018). Un dilemme éthique peut également se définir comme « une tension entre les obligations organisationnelles et leurs convictions personnelles » (Cherré, 2011). À terme, une décision éthique a du sens lorsque l’authenticité du gestionnaire est préservée et que sa décision est cohérente avec son travail, ou encore lorsque la décision permet « de réduire la tension générée par la double contrainte entre les obligations et les convictions personnelles » (Cherré, 2011).

Dans le contexte organisationnel actuel, où se côtoient la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté (VICA), les dilemmes éthiques et la prise de décision éthique deviennent courants et provoquent de la confusion et de l’anxiété. Les gestionnaires ne doivent alors pas perdre de vue le contexte organisationnel, mais surtout, ils ne doivent pas se perdre eux-mêmes dans ce type de contexte. En ce sens, les recommandations pour les gestionnaires doivent concerner certes le savoir-faire, mais surtout le savoir-être et l’être.

Des risques et des conséquences non négligeables

Les risques éthiques sont bien présents pour les gestionnaires, et ces risques provoquent des conséquences négatives. Prendre en compte ces risques est positif pour l’identité professionnelle de ces gestionnaires. Les recommandations présentées subséquemment illustreront les conséquences positives lorsque les gestionnaires sont aptes à analyser les dilemmes éthiques, puis à réaliser des décisions éthiques. En contrepartie, une gestion inefficace des prises de décisions place les gestionnaires dans des situations très inconfortables. Lors de nos recherches, plusieurs gestionnaires partageaient leurs difficultés (par ex. : problèmes d’insomnie et de fatigue) et leurs émotions ressenties (par ex. : honte, culpabilité, tristesse, colère, angoisse, frustration, sentiment d’incompréhension, sentiment d’abandon) lors du processus de prise de décision éthique. Ce processus se conçoit en deux temps : la prise de conscience du dilemme et le choix de la décision. Les émotions ressenties lors de la prise de conscience du dilemme créent des inconforts et des malaises d’ordre psychologique : cela va de la tristesse à l’angoisse. Deux émotions semblent particulièrement ressortir des autres lors de nos recherches auprès des gestionnaires : la honte et la culpabilité. Ces émotions dites négatives sont des ressorts pour la prise de conscience. La honte nous conscientise sur l’échec et remet en question nos valeurs dans la situation. Quant à la culpabilité, elle nous conscientise sur la portée de nos choix potentiels sur autrui. Ces émotions engendrent par ailleurs des difficultés de somatisation clairement exprimées.

Trois caractéristiques du leadership authentique :

  1. Conscience lucide;
  2. Acceptation de ses responsabilités;
  3. Reconnaissance et respect de la liberté d’autrui.

Parmi les personnes interviewées, les effets négatifs se faisaient également sentir auprès des gestionnaires ayant démontré des capacités à prendre des décisions éthiques. En effet, certains avaient décidé de ne plus postuler à des postes de plus haut niveau, tandis que d’autres désiraient postuler à des postes de support (staff) plutôt que de direction (line). Ces gestionnaires visaient donc à réduire leur niveau de responsabilité, ce qui signifie de réduire le nombre de prises de décisions. Outre les conséquences sur les gestionnaires, la portée secondaire est d’ordre organisationnel : il y a résistance ou refus de promotions à des postes de gestion. Ce « malaise éthique » peut ainsi engendrer une démotivation chez les gestionnaires.

Les gestionnaires au coeur de la vie organisationnelle

Lorsqu’il est question d’éthique, l’accent est souvent mis sur les hauts dirigeants. Il importe toutefois d’aborder les enjeux organisationnels sous l’angle des cadres intermédiaires, mais aussi, et surtout des supérieurs immédiats. Ces gestionnaires se retrouvent régulièrement « entre l’arbre et l’écorce ». Ce sont eux « qui doivent composer le plus avec les contraintes humaines et organisationnelles tout en demeurant responsables de leurs actes » (Cherré, 2011). L’importance de la question éthique et celle de la décision éthique est qu’elles sont intimement liées à l’essence même de l’identité des personnes. Cela explique le fait que cet enjeu crucial doive être abordé avec les enjeux de santé mentale. Nous devons donc monopoliser à la fois la philosophie (pour le plan de l’éthique) et la psychologie (pour le plan de la santé et de l’équilibre des personnes). Comment, alors, les gestionnaires peuvent-ils conjuguer gestion complexe, décision éthique et maintien de leur identité? Nos recherches démontrent que le leadership authentique sartrien est particulièrement pertinent et qu’il répond à certaines critiques du leadership transformationnel, notamment par le principe de responsabilité personnelle.

Recommandations

Trois recommandations émergent de nos recherches auprès des gestionnaires : s’inspirer de la philosophie existentialiste, valoriser les valeurs humanistes et utiliser des stratégies correspondantes à la réalité organisationnelle et humaine.

S’inspirer de la philosophie existentialiste

L’apport de la philosophie en matière de gestion nous permet de penser hors de la boîte noire, c’est-à-dire de concevoir des réflexions créatives et originales. La philosophie nous apporte un support pour réfléchir sur le sens de l’acte et des choix dans la réalité humaine. En cette période d’instabilité et de remise en question de l’acte de travailler, nous comprenons que le rôle du gestionnaire a dépassé le cadre de l’exécution : on attend de lui qu’il devienne un conseiller sur le plan des valeurs et du sens que l’on donne à notre activité. Bref, on attend de lui qu’il devienne un agent moral pouvant éclairer le sens de nos activités professionnelles. Ces attentes sont lourdes à porter, mais elles sont directement liées à la réalité humaine et, plus spécifiquement, à la réalité humaine en entreprise.

La philosophie de Jean-Paul Sartre, reprise par plusieurs chercheurs, insiste sur les dimensions intersubjectives (plutôt qu’objectives ou subjectives). Cette emphase entrevoit le leadership du gestionnaire en interrelation avec ses subordonnés en se concentrant sur les notions de liberté, de responsabilité et de sens de l’action.

Deux temps du processus de prise de décision éthique :

  1. Prise de conscience du dilemme éthique;
  2. Prise de décision.

Valoriser les valeurs humanistes, dont l’authenticité

La valeur de l’authenticité ne doit pas être perçue comme un effort de cohérence avec nos pensées et actes du passé, ce qui ressemblerait alors à de la sincérité. Être authentique, pour un gestionnaire, c’est chercher à se réaliser comme un professionnel libre, engagé et responsable envers son corps de métier et envers l’humain, et non se confiner strictement dans un comportement normalisé. Il ressort également de nos recherches que le leadership authentique « est le résultat d’un travail, d’une construction identitaire, qui se veut cohérent et qui se coconstruit avec soi et les autres » (Lemieux et al., 2018).

La valeur d’authenticité se comprend comme l’expression d’un dévoilement de sa personnalité dans un environnement complexe. Elle n’est pas donc figée dans le passé ou le présent par la recherche de cohérence stricte, mais elle se projette au-delà des difficultés. Ce faisant, ce type d’attitude valorise la création, la responsabilité et la générosité. Trois caractéristiques du leadership authentique s’en dégagent alors :

  • Une conscience lucide;
  • Une acceptation de ses responsabilités;
  • Une reconnaissance et un respect de la liberté d’autrui.

Le tableau ci-desous recommande des actions pour mettre en œuvre le leadership authentique.

Caractéristiques du leader authentique
Exemples d’application
Caractéristiques du leader authentique : Conscience lucide
Exemples d’application :
  • Reconnaître les limites et les restrictions inhérentes à la situation (introspection et analyse approfondie de la situation)
  • Prendre en compte ses propres rôles et les rôles de ceux qui nous entourent
  • Réaliser, au besoin, un arbitrage intérieur
Caractéristiques du leader authentique : Acceptation de ses responsabilités :
  • Responsabilité imputable
  • Responsabilité sociale
  • Responsabilité émancipatrice
Exemples d’application :
  • Prendre des décisions au mieux de ses connaissances et de ses valeurs
  • Devenir médiateur ou facilitateur
  • Permettre l’expression de la liberté des autres
Caractéristiques du leader authentique : Reconnaissance et respect de la liberté d’autrui, voire de la dignité d’autrui
Exemples d’application :
  • Positionner l’humain au centre des décisions
  • Faire preuve d’empathie et de bienveillance

Utiliser des stratégies correspondantes à la réalité organisationnelle et humaine

Nos recherches ont également permis de dégager un certain nombre de stratégies utilisées par les gestionnaires en contexte de prise de décision éthique. Ces stratégies représentent des cures face aux risques d’atteinte de leur santé psychologique. De ces risques, nous pouvons avancer trois incidences sur la santé psychologique des gestionnaires : l’angoisse face à la perte de sens de leur travail, la souffrance psychique face aux conséquences de leurs décisions sur autrui, et une dissonance subie face à l’écart entre le discours éthique organisationnel et les attentes concrètes de la direction. Quant aux stratégies identifiées par les gestionnaires, l’encadré suivant les présente.

Stratégies utilisées par les gestionnaires en contexte de décision éthique

  • Augmenter son degré de liberté et son pouvoir discrétionnaire (par ex. : prendre des initiatives, proposer des solutions hors des sentiers battus);
  • Accroître graduellement son influence (par ex. : lors de réunions);
  • Élaborer des solutions créatives pour amener de la cohérence avec ses valeurs (par ex. : réaménager les tâches des employés);
  • Diagnostiquer la situation (par ex. : questionner, analyser les risques et les limites);
  • S’associer à des agents de changement (par ex. : leader du groupe);
  • Faire appel à son réseau de pairs (par ex. : partage des idées, identification de solutions, aide à la décision);
  • Préciser la pertinence du changement (par ex. : lors de rencontres, à partir de données collectées).

En conclusion

Le leadership authentique sartrien apparaît satisfaisant par la prise en considération de plusieurs caractéristiques, mais il existe un envers à la médaille. Ce leadership, émanant de l’éthique existentialiste, est une morale « tough » qui comprend une dure réalité où les gestionnaires sont tenus responsables de leurs choix moraux, en particulier la notion d’être-pour-les-autres.

De plus, si les gestionnaires reconnaissent les autres comme des êtres ayant leur propre liberté, cela se traduit par des modes de gestion moins traditionnels et moins axés sur le contrôle, donc plus axés sur une véritable autonomisation des acteurs concernés dans la relation de leadership.

Source : Revue RH, volume 22, numéro 2, avril/mai/juin 2019.


Références bibliographiques

  • CHERRÉ, Benoît (2011). « Décision éthique des managers et le sens du travail ». La Revue des Sciences de Gestion, no 83, p. 93-107.
  • LEMIEUX, Nathalie, Benoît Cherré, Geneviève Hervieux et Mariline Comeau-Vallée (2018). Les dilemmes éthiques lors de changements organisationnels multiples et simultanés. Dans Lauzier, Martin et Nathalie Lemieux (dir.), Améliorer la gestion du changement dans les organisations. Vers de nouvelles connaissances, stratégies et expériences. Québec, Presses de l’Université du Québec, p. 83-105.
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