Vous lisez : L’erreur humaine : source de stress ou source d’apprentissage?
L’erreur peut être perçue comme une source de stress ou une source d’apprentissage. Annabelle Bilodeau Clarke, boursière de la Fondation CRHA, étudie les origines et les effets de chacune de ces conceptions au sein des organisations. Voici un aperçu de son mémoire de maîtrise.

L’erreur est humaine! Elle est omniprésente au sein des organisations et est même inévitable à un certain degré. En organisation, les erreurs peuvent être perçues comme étant une source d’apprentissage, mais elles ont plus souvent mauvaise réputation et sont mal tolérées. Les travaux de plusieurs auteurs, dont Rybowiak et al. (1999), ont mis en lumière l’existence de plusieurs façons qu’un apprenant peut avoir de concevoir l’erreur.

Deux conceptions ont surtout retenu l’attention des chercheurs :

  1. L’erreur comme source de stress (renvoie au stress perçu ou anticipé par rapport au fait de commettre une erreur);
  2. L’erreur comme source d’apprentissage (renvoie aux leçons qu’il est possible de tirer à la suite d’une erreur).

Prise dans son ensemble, l’erreur comme source d’apprentissage peut favoriser l’innovation et la prise d’initiative; bref, une orientation axée sur l’action. Au contraire, dans une organisation où l’erreur est mal tolérée ou n’est pas permise, les employés cherchent généralement à l’éviter, ce qui crée davantage de stress lorsque ces derniers sont confrontés à une telle situation. Une telle conception de l’erreur comprend une grande faiblesse, car il est quasi impossible d’éradiquer complètement l’erreur, ni par une planification rigoureuse ni par la prise d’habitudes routinières (Rybowiak et al., 1999).

De ce fait, les systèmes de prévention des erreurs ont tendance à augmenter les répercussions négatives de celles-ci, car aucun système n’est mis en place pour en faire la gestion (Reason, 1990). Selon Rybowiak (1999), la conception de l’erreur peut s’avérer l’une des variables les plus importantes au sein des organisations. La façon dont l’entreprise gère l’erreur est directement liée au niveau d’apprentissage organisationnel. En fait l’erreur, lorsque perçue positivement, peut agir en tant qu’activateur d’apprentissage, de transfert, et mener à une meilleure performance organisationnelle (Lauzier et Mercier, 2017).

Bien que des travaux antérieurs se soient intéressés à l’influence de ces conceptions sur le processus d’apprentissage et de transfert (Frese et al., 1991; Keith et Frese, 2005, 2008), peu d’entre eux ont toutefois tenté de cerner leurs conditions déterminantes. Une compréhension plus fine des facteurs sous-jacents à ces conceptions est importante, en raison de l’effet que celles-ci peuvent avoir sur la qualité de l’apprentissage et ultimement, sur l’usage des con- naissances nouvellement acquises. Conséquemment, mon mémoire de maîtrise vise à dresser un portrait plus précis des conditions déterminantes propres à chacune des façons de concevoir l’erreur, tout en identifiant leurs déterminants individuels et organisationnels, ainsi que ceux relatifs à la formation. Ce travail permettra de mieux connaître le processus de développement des conceptions de l’erreur au sein des organisations, de même que leurs incidences.

Source : Revue RH, volume 22, numéro 2, avril/mai/juin 2019.


Références bibliographiques

  • FRESE, Michael et al. (1991). « Errors in Training Computer Skills: On the Positive Function of Errors ». Human-Computer Interaction, vol. 6, no 1, pages 77–93.
  • KEITH, Nina et Michael Frese (2005). « Self-Regulation in Error Management Training: Emotion Control and Metacognition as Mediators of Performance Effects ». Journal of Applied Psychology, vol. 90, no 4, pages 677–691.
  • KEITH, Nina et Michael Frese (2008). « Effectiveness of Error Management Training: A Meta-Analysis ». Journal of Applied Psychology, vol. 93, no 1, pages 59–69.
  • LAUZIER, Martin et Geneviève Mercier (2017). « Effets des conceptions de l’erreur, de la motivation à apprendre et du soutien social sur l’intention de transférer les nouveaux apprentissages : un modèle de médiation modérée ». Revue canadienne des sciences de l’administration, vol. 35, no 3, pages o57-o67.
  • REASON, James (1990). Human Error. Cambridge, Cambridge University Press, 302 pages.
  • RYBOWIAK, Volker et al. (1999). « Error Orientation Questionnaire (EOQ): Reliability, Validity, and Different Language Equivalence ». Journal of Organizational Behavior, vol. 20, no 4, pages 527–547.
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