Vous lisez : Obligation d’accommodement : l’importance d’une gestion proactive et exempte de préjugés
Dans un contexte de diversification de la main-d’œuvre, les CRHA sont appelés à se questionner sur les pratiques organisationnelles qui visent l’intégration d’un personnel hétérogène. Le succès d’une telle démarche repose sur l’aptitude des employeurs à gérer la diversité.

Les mesures d’accommo dement constituent l’une des voies possibles pour lutter contre la discrimi nation et pour favoriser l’inclusion en milieu de travail. Comment les CRHA peuvent-ils s’assurer que ces accom modements en milieu de travail s’inscri vent dans une véritable culture de prévention et d’intégration?

Les responsabilités des acteurs en matière d’accommodement

En milieu de travail, l’employeur a l’obligation juridique d’accommoder un employé lorsqu’une norme ou une pratique est jugée discriminatoire pour ce dernier. La discrimination se manifeste de manière directe lorsqu’elle se fonde sur l’un des motifs prohibés à l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne (L.R.Q., c-12) : la race, la couleur, le sexe, l’identité ou l’expression de genre, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge (sauf dans la mesure prévue par la loi), la religion, les convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l’uti lisation d’un moyen pour pallier ce handicap. La discrimination indirecte découle de l’application d’une norme de travail qui paraît neutre, mais qui s’avère préjudiciable pour l’employé.

Aux fins de répondre à cette obligation d’accommodement, l’employeur peut modifier le travail ou les conditions de travail. Lorsqu’un employé se montre dans l’incapacité d’assumer ses fonctions en raison de l’un des motifs de discrimination prévus à la Charte, l’employeur a l’obligation de l’accommoder, sauf s’il fait la démonstration d’une contrainte excessive qui s’évalue notamment en fonction des impacts sur les autres salariés de l’unité et des ressources financières de l’employeur.

Chaque situation étant unique, l’employeur opère une gestion au cas par cas. Les besoins en matière d’accommodement sont évalués en fonction des réalités propres au milieu de travail et à l’employé. Des solutions individualisées sont alors proposées. Ainsi, la gestion des accommodements s’avère complexe pour les employeurs, mais ils ne sont pas les seuls à en assumer la responsabilité. Le salarié et le syndicat sont également concernés dans le processus de recherche de solutions jugées raisonnables.

L’employé doit fournir l’information nécessaire à la démarche, coopérer afin de trouver des mesures adéquates et être prêt à faire des compromis. Quant au syndicat, il doit tenter d’obtenir des mesures d’accommodement conformes aux besoins du salarié victime de discrimination sans faire entrave aux démarches entreprises par l’employeur. Les circonstances particulières de chaque cas doivent être prises en compte, l’obligation d’accommodement ne pouvant être réglée par une clause de convention collective s’appliquant de manière uniforme et automatique.

Que peuvent faire les CRHA?

Comment les conseillers en ressources humaines peuvent-ils contribuer au succès des démarches en matière d’accommodement? Les pistes d’action sont multiples et gagnent non seulement à prendre en considération les obligations légales, mais également le bien-être de l’employé accommodé et le maintien d’un climat de travail harmonieux.

Le CRHA : un facilitateur

L’importance d’une solution concertée constitue l’une des clés du succès de la démarche. Il s’agit non seulement d’aménager le travail pour répondre aux obligations légales, mais surtout d’éviter une situation discriminatoire. Il importe donc de répondre aux besoins de l’employé en l’incluant, de même que le syndicat, dans la recherche de mesures adaptées à sa situation. Le supérieur immédiat gagne également à participer à la démarche, car il aura généralement à assurer la gestion des répercussions sur le travail et sur les collègues. Mises de l’avant de manière concertée, les solutions mises en oeuvre ont davantage de chances d’être pertinentes et acceptées par tous. Le rôle du CRHA consiste dès lors à agir à titre de facilitateur pour contribuer à l’établissement de mesures, et ce, de manière concertée.

Une remise en cause des préjugés

Certains motifs d’accommodement, comme le handicap physique, tendent à susciter davantage d’empathie chez les gestionnaires et les délégués syndicaux, ceux-ci étant dès lors prêts à soutenir l’employé. D’autres motifs de discrimination, par exemple les problèmes de santé mentale ou la religion, sont parfois accompagnés de préjugés et perçus comme peu légitimes. Les réponses organisationnelles et syndicales aux demandes liées à ces motifs risquent alors d’être négatives, bien qu’il s’agisse bel et bien de motifs légitimes prévus par la Charte. Le CRHA a donc pour rôle de s’assurer que les décisions prises au regard des accommodements sont exemptes de biais perceptuels.

Considérer les collègues

Si les aménagements consentis à l’employé répondent à ses besoins et sont acceptés tant par l’employeur que par le syndicat, il demeure tout de même nécessaire de s’assurer d’informer les membres de l’équipe de travail des mesures déployées et des objectifs qu’elles sous-tendent. Un sentiment d’injustice contribue à envenimer le climat de travail, dans la mesure où les collègues perçoivent l’accommodement comme un avantage auquel ils n’ont pas droit. Dans une telle situation, leur motivation peut diminuer et l’intégration de l’employé accommodé dans l’équipe de travail risque d’être compromise. Qui plus est, les collègues de travail sont parfois affectés par les mesures d’accommodement destinées à un autre employé. Il importe donc de leur offrir un soutien significatif. L’assistance, tant sur le plan émotionnel qu’ins- trumental, n’est donc pas uniquement réservée à l’employé accommodé.

Une gestion proactive de la diversité afin d’améliorer la justice organisationnelle

Ce sentiment d’injustice découle essentiellement du fait que l’accommodement est individualisé. Cette gestion au cas par cas génère des exceptions qui font craindre aux employeurs la création de précédents. Ouvrir la porte à une dérogation s’avère risqué puisque les autres employés voudront eux aussi bénéficier de mesures destinées au départ à un seul employé. Comment est-il alors possible de tenir compte des besoins de chacun sans générer des injustices et sans susciter moult demandes? L’une des pistes de réponse réside dans la gestion proactive de la diversité, qui vise l’intégration de tous les employés. Il s’agit pour le CRHA de mesurer l’impact des pratiques organisationnelles sur l’ensemble du personnel, puis de les modifier lorsqu’elles sont susceptibles d’entraîner de la discrimination.

Cette réflexion pave alors la voie à des politiques organisationnelles souples qui embrassent des réalités diversifiées et qui ne contribuent pas à la marginalisation des employés qui y recourent. À titre d’exemple, un horaire fixe peut contribuer à la discrimination des employés qui désirent observer certaines pratiques religieuses. Avec la visée de contrer ce problème, l’horaire variable peut être instauré pour l’employé qui en fait la demande en évoquant le motif de sa religion. Dans une gestion proactive de la diversité, une politique sur l’horaire variable est définie en considérant les besoins de l’organisation et ceux du personnel, et s’applique à l’ensemble des employés. Une telle politique élargie favorise l’inclusion de tous les employés, sans distinguer les personnes selon leurs caractéristiques personnelles. Les besoins particuliers de certains employés ne sont pas contestés, mais la gestion s’avère inclusive, et ce, sans rejeter d’emblée les demandes d’accommodements individualisés le cas échéant.


Référence bibliographique

Pour aller plus loin, les CRHA peuvent consulter le service-conseil en matière d’accommodement raisonnable, qui offre aux gestionnaires, aux conseillers RH et aux délégués syndicaux de l’information et un soutien au regard de la gestion des demandes d’accommodement.

Source : Revue RH, volume 22, numéro 1, janvier/février/mars 2019.

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