Vous lisez : Miser sur les « 4P » pour développer des leaders agiles et innovants

La tendance en 2020 sera d’apprendre à se transformer en tant qu’individu et en tant qu’organisation pour développer son agilité. On sait quoi et pourquoi changer. Ce qui reste à mettre en place, c’est comment se transformer.

Depuis des années, et face à un monde de plus en plus complexe, nous parlons de l’agilité organisationnelle et de la nécessité pour nos organisations de changer. Pourtant, peu d’organisations changent vraiment. Pourquoi? La réponse est simple : elles ne savent tout simplement pas comment faire!

Changer : oui, mais comment?

Nos entreprises doivent mieux apprivoiser le changement pour rester concurrentielles et rebondir en cas de problème. Reste la question du comment! Comment ne pas « briser la machine »? Par analogie, comment réussir à changer, en plein vol, le moteur d’un avion? Par où devons-nous commencer? En haut, en bas, ailleurs? Haute direction, gestionnaires, employés, service des ressources humaines, autres services : qui fait quoi? Sans prétendre avoir trouvé la solution magique (car nous devons rester agiles dans nos réflexions), nous pensons que pour s’attaquer à une telle transformation, il est essentiel de travailler sur les trois leviers organisationnels suivants :

  1. le leadership;
  2. l’identité;
  3. l’organisation.
Figure

Par où commencer?

S’il fallait énoncer un processus de transformation, nous aurions tendance à privilégier d’abord le développement des leaders agiles, avant de songer à travailler sur l’organisation du travail et l’identité organisationnelle.

Que doit faire le leader agile?

Provoquer son équipe :

  • Il remet en question le statu quo;
  • Il favorise l’intelligence collective par rapport à l’expertise individuelle;
  • Il encourage les petites itérations et les essais-erreurs, sans se lancer dans de grands déploiements;
  • Il a le courage d’aborder les problèmes en questionnant les personnes désengagées.

Protéger son équipe :

  • Il fait preuve de sens politique et crée des liens avec les acteurs clés, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation;
  • Il s’assure que la charge de travail est adéquate et a le courage de dire non quand c’est le temps, même si la commande vient du PDG;
  • Il vante les mérites de son équipe de façon intelligente et mesurée;
  • Il s’assure que le degré de stress au sein de l’équipe est gérable;
  • Il va au-devant des conflits potentiels et les gère avant que ceux-ci n’éclosent.

Procurer à son équipe ce dont elle a besoin :

  • Il oriente l’équipe dans la même direction et s’assure du sens pour chacun;
  • Il favorise un milieu de travail sain, amusant et qui donne envie de se dépasser;
  • Il s’assure que l’équipe a les ressources financières, humaines et technologiques pour réaliser ses projets;
  • Il place le client au cœur des préoccupations;
  • Il donne du feedforward et encourage les membres de son équipe.

Personnifier les valeurs qu’il prône :

  • Il incarne les valeurs de confiance, d’ouverture, d’excellence et de créativité;
  • Il fait preuve d’introspection et d’intelligence émotionnelle pour lui-même et pour diagnostiquer les besoins de son équipe.
Figure

En conclusion, il n’y a pas de recette magique. C’est à vous de bien saisir le degré de maturité organisationnelle de votre entreprise. En développant des leaders agiles, pouvons-nous redonner ses lettres de noblesse à un métier trop souvent associé à du contrôle et à de la gestion de garderie? Pouvons-nous redonner le goût aux leaders d’être des leaders? Le leader n’est plus un chef d’orchestre : il est le chef de l’innovation!

Source : Revue RH, volume 22, numéro Hors-série.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie