Vous lisez : Transformation des entreprises : Pourquoi se réinventer?
Dans notre société en plein bouleversement économique et culturel, les entreprises doivent s’adapter, devenir plus agiles, réactives, créatives et socialement engagées. Elles sont cependant tiraillées entre deux forces qui s’opposent : l’une qui pousse vers l’avenir (vers l’inconnu) et l’autre qui tire vers le passé (vers le connu). Toutefois, la transformation organisationnelle fait apparaître des espoirs, mais aussi bon nombre d’inquiétudes.

Dans l’enquête Tendances relatives au capital humain en 2017 de Deloitte, 87 % des entreprises canadiennes sondées ont affirmé avoir conscience de devoir revoir la conception de leur organisation pour réussir à l’ère numérique. En revanche, seulement 7 % d’entre elles ont déclaré se sentir capables d’effectuer ces changements. Selon Lynda Gratton, auteure du livre The Shift : The Future of Work is Already Here, le monde a déjà changé. Il est donc vital pour les entreprises de passer à l’action… dès maintenant.

Le contexte d’affaires actuel

Selon Réal Jacob, professeur titulaire à HEC Montréal, pour aborder au mieux la transformation, les entreprises doivent prendre en compte quatre dimensions : l’interdépendance, l’imprévisibilité, la transparence et l’accélération.

L’interdépendance est la transformation de la structure : la gestion verticale ou hiérarchique doit être remplacée par une gestion horizontale ou transversale. Pour accomplir ses projets, l’entreprise doit utiliser les compétences d’employés issus de différents services et former des équipes multidisciplinaires en interdépendance pour produire un résultat commun. Réal Jacob donne l’exemple des organisations en santé. En abandonnant leur gestion en silos, ces organisations AVENUEfavorisent la gestion en réseau, dont le pilier est la collaboration entre les différents services de l’établissement et les familles des patients. Résultat : un meilleur service aux malades.

Le service à la clientèle est aussi modifié par l’arrivée des technologies : tout est désormais transparent. Le client connaît les offres de la concurrence et devient donc plus volatile. « Le parcours employé doit être branché sur le parcours client, explique Réal Jacob. Les employés sont ainsi totalement responsables des décisions de la dimension valeur d’un produit. On est dans une logique de plus en plus transparente, qui demande beaucoup d’agilité. » Décathlon, un détaillant français spécialisé dans les articles de sport et de loisirs qui vient d’ouvrir un magasin à Brossard, applique ce principe. En fonction de la réaction du client, l’employé peut ajuster le prix et ne pas perdre la vente. Un modèle efficace puisque l’entreprise, implantée dans 38 pays, prévoit un chiffre d’affaires de 20 milliards de dollars en 2018.

De plus, les organisations doivent faire face à l’imprévisibilité. La concurrence, venant autrefois du même domaine, provient désormais d’ailleurs. Par exemple, Netflix a changé la consommation audiovisuelle des gens (à la demande, en tout temps, sur Internet), et des organisations comme Radio-Canada doivent repenser leur modèle en profondeur si elles veulent continuer à capter l’intérêt de l’auditoire. « Ce n’est pas seulement son offre radio, télévision et Internet que Radio-Canada doit regrouper, c’est aussi les conventions collectives, les services, les équipes, le savoir-faire, etc., dit Réal Jacob. C’est un méchant défi de transformation qui est poussé par les technologies! »

Il y a, enfin, un besoin d’accélérer, car toutes ces transformations ne peuvent plus attendre! Même si le Québec est la province la plus avancée au Canada en matière d’intégration des technologies, elle n’en reste pas moins en retard par rapport à de nombreux pays, comme l’Allemagne, qui se prépare au virage numérique depuis 2009.

La transformation soutenue par les ressources humaines

Dans un même secteur, il n’est pas rare que les entreprises s’appuient sur les mêmes technologies. Alors, comment réussir à se différencier de son concurrent? Selon Réal Jacob, la solution se trouve dans l’expérience client personnalisée. « Les organisations travaillent désormais sur les quatre E : l’émotion, l’engagement, l’expérience et l’exclusivité, explique-t-il. Associer le parcours client à celui des employés permet de générer ces quatre E. Le rôle du spécialiste RH est indispensable dans ce processus, puisqu’il bâtit le parcours employé. »

L’agilité dont doivent faire preuve les entreprises remet l’être humain au coeur des structures. Elle s’appuie sur un écosystème collaboratif où la responsabilité et l’autonomie des employés sont les piliers. « Les RH doivent accompagner ces équipes multifonctionnelles, générer leur engagement et maintenir leur intérêt commun, dit Réal Jacob. C’est le travail des RH qui permet de soutenir la capacité de l’entreprise à être agile. »

Selon le professeur, cela commence par l’alignement des équipes de direction. « Des études ont montré à maintes reprises que la direction est celle qui fonctionne le moins en équipe », dit-il. Selon lui, trois variables sont importantes lorsqu’on gère une équipe de direction :

  • Les membres de l’équipe sont-ils en harmonie?
  • L’équipe connaît-elle bien ses objectifs?
  • L’équipe est-elle capable de collaborer de manière disciplinée sur de grands enjeux concernant l’organisation?

Une autre notion qu’apporte le travail collaboratif est celle du leadership partagé. « Il faut passer d’une logique de statut à une logique de rôle, explique le professeur. Avec des projets transversaux, certains employés peuvent endosser plusieurs chapeaux : celui de gestionnaire sur certains projets et, sur d’autres, celui d’exécutant. » Les RH doivent donc s’assurer que les employés sont aptes à assumer ces différents rôles.

Les RH ont également un rôle important à jouer dans le volet numérisation et innovation de l’entreprise. Même si les milléniaux, habitués aux technologies, composent une partie de la main-d’oeuvre, il n’en reste pas moins que les autres générations de travailleurs ont été façonnées par un modèle non numérique. Les spécialistes en ressources humaines doivent donc éduquer les employés. « Cela commence par la littératie numérique. Les RH doivent inculquer aux travailleurs ce que veut dire une entreprise 4.0, ce que sont les technologies collaboratives et comment ils peuvent contribuer dans ces contextes d’innovation et d’agilité. »

Quatre dimensions pour aborder la transformation :

  1. Interdépendance
  2. Imprévisibilité
  3. Transparence
  4. Accélération

L’entreprise socialement responsable

Selon la Global Workforce Study 2014, une étude du cabinet Towers Watson menée auprès de 32 000 salariés, seulement quatre collabo rateurs sur dix se disent très engagés dans leur travail, alors que près d’un quart d’entre eux prétendent être désengagés.

Pour que l’engagement soit durable, Réal Jacob conseille aux entreprises de développer leur responsabilité sociale. « La plupart des employés d’aujourd’hui veulent travailler dans une organisation qui donne du sens à leur contribution », dit-il. Il donne l’exemple de Frank And Oak, un détaillant de vêtements québécois qui s’engage à réduire l’empreinte carbone de ses produits et qui s’investit dans la communauté en versant une partie de ses revenus à un organisme.

« La réussite, chez Frank And Oak, vient du fait que l’on sent que leur engagement social est authentique, dit Réal Jacob. Les jeunes d’aujourd’hui ont le goût de travailler pour ce type d’entreprise, qui redonne à la société et qui aide à l’embellir. »

La révolution numérique transforme en profondeur les entreprises. « Le contexte d’affaires change, le travail change et les personnes changent », conclut Réal Jacob. De nouveaux modes de gestion, une nouvelle culture, une nouvelle vision du travail apparaissent. Oui, l’entreprise traditionnelle est bien à l’aube d’un emballant renouveau...

Cet article est un compte rendu de la conférence Pourquoi et vers quoi les organisations se transforment-elles? présentée par Réal Jacob au Rendez-vous Transformation, le 20 juin 2018 à Montréal.

Source : Revue RH, volume 21, numéro 4, octobre/novembre/décembre 2018.


Références bibliographiques

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