Des valeurs plus actuelles sont ainsi nées, formant les entrepreneurs de demain à adapter leur main-d’oeuvre à la transformation des marchés. Voici comment Sandoz Canada s’est adaptée et devient un modèle pour les autres divisions internationales de Sandoz Global.
En 2016, Sandoz Canada a dû se relever après un défi de taille à l’interne. L’entreprise, qui venait de recevoir une excellente nouvelle pour ses affaires, s’est retrouvée dans une impasse quelques mois plus tard : ses employés ne suivaient plus le rythme, épuisés par le travail supplémentaire qui s’était ajouté à leurs tâches, sans pour autant avoir plus de temps. Le taux d’absentéisme s’est mis à augmenter tout comme le niveau de stress causé par les multiples priorités et les échéanciers serrés. Devant cette crise, l’entreprise n’a eu d’autres choix que de se tourner vers son service des ressources humaines pour mettre en place des solutions concrètes afin de remédier à la situation.
« Nous savions que notre importante croissance était en cause, mais c’était la première fois qu’il nous fallait prendre du recul pour constater l’étendue du défi qui se dressait devant nous », de mettre en contexte Marc St-Pierre, CRHA et vice-président Ressources humaines chez Sandoz Canada. « Nos gens ont toujours été capables de performer. Et là, c’est parmi nos meilleurs, nos plus performants, que plusieurs montraient des signes de fatigue extrême, de burnout, de congés de maladie. »
Comprendre la crise
À la fin de l’été et au début de l’automne 2016, monsieur St-Pierre s’est retrouvé, selon ses propres mots, « devant un point de non-retour ». Les dirigeants de l’entreprise ont donné aux ressources humaines le mandat de trouver des solutions concrètes pour que l’entreprise demeure hautement performante, et ce, dans un environnement de travail sain et sans que les employés s’épuisent au quotidien. Le défi était lancé!
Le vice-président s’est mis à chercher des solutions, en tentant de comprendre, à l’interne, ce qui a pu arriver pour que ses employés se sentent si épuisés par cette vague de croissance. Beaucoup d’éléments à l’interne sont analysés, que ce soit l’établissement des priorités à travers les nombreuses tâches, les réunions multiples, les processus complexes, etc. Parce que « la culture de haute performance ne changera pas. Au contraire, elle va continuer de croître », explique-t-il. L’entreprise doit donc s’adapter à cette nouvelle réalité en prenant soin de sa main-d’oeuvre.
Dans sa quête de solutions, il rencontre des employeurs certifiés Entreprises en santé et s’informe auprès de ses contacts. Après quelques semaines de recherche, il s’arrête sur une approche qui prône la gestion « des énergies » plutôt que la gestion du temps. Et comme une nouvelle ne vient jamais seule, on le réfère au même moment à son partenaire actuel Morneau Shepell, une société de services-conseils en ressources humaines, et découvre leur indice de santé globale.
À la fin de l’année 2016, Sandoz Canada invite ses employés à répondre à environ 100 questions à ce sujet. Cet outil diagnostique d’auto-évaluation explore quatre grands axes de la santé globale au travail : la santé mentale, la santé physique, la vie professionnelle — ou le milieu de travail — et la vie personnelle.
Les constats de ce premier questionnaire invitent l’entreprise à revoir sa culture pour améliorer la santé globale de ses employés ainsi que leur gestion de l’énergie. Marc St-Pierre explique : « On a eu des signaux d’alarme concernant les aspects de la santé mentale, la santé physique, où les gens étaient sédentaires. L’aspect personnel, par contre, en général, les gens avaient une vie à l’extérieur du bureau. Ils étaient donc en mesure de se ressourcer correctement. » C’est donc dire que la moitié des quatre axes principaux de la santé globale étaient à retravailler chez Sandoz Canada.
Prendre conscience pour se prendre en main
Revoir la santé globale est un travail de longue haleine. Des stratégies de ressources humaines ont dû être mises en place à deux niveaux : les employés et l’entreprise.
D’abord, les employés doivent eux-mêmes prendre conscience de l’importance d’une saine gestion de leur énergie. À cet effet, un comité de plaisir au travail regroupant des employés de plusieurs services a été mis en place en 2017. Son mandat : proposer des outils pouvant aider à atteindre l’équilibre.
Avec les mesures mises en place, Marc St-Pierre soutient que l’entreprise prouve que les employés sont « suivis en dehors des heures de travail. Tout ce que nous pouvons faire pour faciliter leur routine, nous en prenons la responsabilité. Il en reste tout de même que leur énergie, c’est la leur ».
À travers les différentes initiatives, on retrouve un micromarché de produits frais, prêt-à-manger et santé, un service de voiturier express, qui promet de faire réparer la voiture des employés au cours de la journée au lieu d’avoir à visiter le garage pendant leurs congés, ou encore une firme d’optométristes qui se déplace au bureau pour l’examen de la vue, la vente de lunettes et la livraison de la monture personnalisée en un rien de temps.
« L’une des demandes historiques des employés était d’avoir un gym. Chaque année, on n’avait pas de place ou pas d’argent. Parfois, ça te prend une crise pour faire un électrochoc », raconte le dirigeant. Le gym a ouvert ses portes en mai 2017. Plus d’un an après son ouverture, cette mesure demeure la plus populaire dans le changement de culture de l’entreprise.
Viennent ensuite, l’entreprise et ses dirigeants. Comment l’entreprise peut-elle contribuer à améliorer l’indice de santé globale au sein de sa main-d’oeuvre? L’engagement de tous s’est fait autour de la réduction de la bureaucratie, la hiérarchisation des projets, la gouvernance des réunions, le soutien financier pour certaines initiatives, etc.
Leurs méthodes pourront être copiées ailleurs, car elles ont été récompensées par le siège de Sandoz en Allemagne, plus tôt cette année. Treize autres pays étaient en lice dans la catégorie Culture et Énergie, et c’est le Canada qui a remporté les grands honneurs.
