Comment faire pour que les équipes puissent apprendre plus rapidement et de manière transversale, de façon à s’adapter plus rapidement et ainsi assurer la croissance de l’organisation?
De nouveaux défis pour les professionnels RH
Tandis que les professionnels RH doivent faire preuve de créativité pour défendre les programmes de leadership et de formation (qui visent à combler les écarts de compétences ou à répondre aux besoins de la réalité d’aujourd’hui), ils sont également invités à répondre au besoin nouveau d’orchestrer des environnements d’apprentissage axés sur la pérennité de l’organisation.
Dans le contexte du virage numérique, les organisations souhaitent :
- Développer les compétences des personnes pour qu’elles deviennent des agents du changement;
- Provoquer des transformations et permettre aux ressources de contribuer à bâtir l’organisation du futur;
- Tirer des leçons qu’on ne pourrait tirer d’aucune classe traditionnelle. De manière plus spécifique, le présent article mettra l’accent sur des formules soutenant le deuxième objectif.
Hypothèse à explorer : s’inspirer des entreprises en démarrage
Il n’y a qu’à observer les entreprises en démarrage dans un contexte où leur temps, leurs ressources et leurs budgets sont quasi absents pour comprendre qu’il se passe véritablement quelque chose d’intéressant. Que font-elles pour arriver à survivre et à s’adapter?
Elles adoptent bien souvent un état d’esprit favorisant l’expérimentation, forçant l’apprentissage par hypothèses et par itération. Ces entreprises doivent gérer les risques relatifs aux échecs : c’est après tout une question de survie. Ainsi, elles développent leur offre de service de manière imparfaite, mais évolutive, en s’inspirant notamment de méthodologies telles que le Design thinking et le Lean start-up, qui reposent sur des principes de validation des hypothèses à l’intérieur de courts délais.
Pourquoi, et par où, débuter?
Les expériences passées peuvent être porteuses d’apprentissages, mais elles sont dorénavant insuffisantes pour prédire la réussite ou la faisabilité de nouveaux projets.
Parce que l’environnement externe est incertain, que les besoins de la société évoluent sans cesse, que les données sont omniprésentes et que la concurrence provient de partout à travers le monde, les défis d’identifier et de propulser les bons projets axés sur l’innovation sont de taille. L’approche favorisant l’expérimentation de plusieurs opportunités s’avère incontournable pour apprendre rapidement.
L’exécution et l’adaptabilité des gens deviennent des leviers pour ajuster les voiles de l’entreprise d’aujourd’hui.
Le point de départ incontournable consiste à identifier une opportunité ou un problème réel que l’entreprise désire résoudre.
En matière d’expérimentation, aucune recette ni aucune méthode ne garantissent des résultats.
Il n’en demeure pas moins qu’il faudra fournir aux équipes des formules soutenues par des méthodologies favorisant le rythme et offrant une direction.
Quelques formules inspirantes
Change Lab
Le Change Lab est une approche visant à conduire un projet dans une entreprise afin de coconstruire le changement avec la contribution des utilisateurs finaux de la technologie (les employés). Il mise sur la contribution des employés dans l’ensemble des étapes d’un projet technologique et favorise la collaboration et les communications transversales dans l’entreprise.
Lab d’innovation
d’innovationLe Lab d’innovation est un levier pour innover plus rapidement, souvent en mode rupture. Étant généralement autonome par rapport au reste de l’organisation, un lab permet de trouver de nouveaux marchés, produits ou services, d’aider à diversifier le core business au profit de nouvelles activités. Un lab permet de mieux piloter l’innovation en optimisant les interactions avec l’écosystème interne et externe. Son mode de fonctionnement et son état d’esprit s’inspirent du monde des démarrages d’entreprises. Les Labs d’innovation introduisent dans les entreprises une nouvelle culture, plus entrepreneuriale et plus agile. Ils font émerger la créativité et la transversalité et ils ont un impact positif sur le reste de l’organisation. Il est aussi démontré que plus ces laboratoires seront géographiquement éloignés de l’organisation, plus ils auront tendance à innover, car ils seront en quelque sorte à l’abri des influences politiques et des autres freins à l’innovation.
Design sprint
Le Design sprint vise à réunir des équipes multidisciplinaires et les décideurs sur une durée de cinq jours de travail afin d’accélérer la résolution de problèmes. Cette contrainte de temps implique un cadre structurant intégrant des objectifs spécifiques pour chacune des journées. Le jour 1, les équipes feront la schématisation de la problématique. Le jour 2, elles imagineront de nouvelles solutions sous forme d’esquisses. Le jour 3, elles feront le choix des meilleures idées et élaboreront les différentes hypothèses à valider. Le jour 4, elles créeront un prototype qu’elles pourront présenter lors du jour 5, et ce, directement aux utilisateurs finaux. Le but étant de réduire le risque lors de l’élaboration de nouveaux services ou de solutions innovantes. Le Design sprint s’avère pertinent lorsqu’on désire développer des équipes pluridisciplinaires tout en contribuant à briser le travail en silo. De plus, cette formule facilite la mise en commun des expertises complémentaires : développement, opérations, TI, service à la clientèle, RH, etc.
Défis d’innovation et hackathons (marathons de programmation)
Un hackathon est un type d’événement qui, à l’origine, était syno nyme d’équipes de développement de logiciels collaborant afin de créer quelque chose de nouveau ou pour résoudre un problème particulier. Typiquement, l’événement est d’une durée d’un jour à une semaine. Il se déroule souvent dans un esprit de compétition. Certaines organisations invitent des entreprises en démarrage et des étudiants afin d’apporter de nouvelles solutions. De plus en plus d’organisations adaptent cette formule pour l’utiliser dans d’autres secteurs de l’organisation, comme les ressources humaines, dans le but de briser des silos et d’engager les employés dans la redéfinition des milieux de travail ou de l’expérience employé, par exemple.
Comment le professionnel RH peut-il agir concrètement et stratégiquement dans ce contexte? Il peut :
- Sensibiliser et influencer la haute direction face à l’importance de développer un espace pour l’expérimentation et face aux différentes formules existantes.
- Cibler des enjeux et des orientations stratégiques à propulser par l’expérimentation.
- Identifier un promoteur de la démarche.
- Convenir de la formule d’expérimentation la plus appropriée. Assurer un lieu physique inspirant et un espace-temps.
- Bâtir une équipe d’expérimentation issue de tous les secteurs de l’organisation et faire participer les partenaires RH.
- Encadrer l’équipe par des facilitateurs/animateurs de la démarche.
- Présenter les résultats aux destinataires afin d’obtenir une rétroaction.
- Célébrer les échecs et les succès.
Compétences associées au milieu de travail du futur :
- Résolution de problèmes complexes
- Esprit critique
- Créativité
- Management
- Esprit d’équipe
- Intelligence émotionnelle
- Jugement et prise de décision
- Sens du service
- Négociation
- Flexibilité
Conclusion
Étant donné le contexte externe et l’ampleur des transformations, il est aujourd’hui nécessaire de mettre en oeuvre de nouveaux environnements d’apprentissage orientés vers l’expérimentation. Outre les Design sprints, les Défis d’innovation, les Labs d’innovation et les Change labs, une panoplie de nouvelles approches éprouvées est maintenant disponible pour stimuler les apprentissages rapides, telles que les fab labs (ateliers de fabrication collaboratifs), le prototypage rapide et les programmes de développement dans l’action.
Ces formules sont de véritables leviers pour les organisations, car elles permettent des apprentissages et des initiatives porteuses pour le futur et la croissance de l’organisation.
Il est également possible d’expérimenter l’une ou l’autre de ces formules au service de vos pratiques RH.
A titre d’expert RH, vous pouvez influencer le choix de nouvelles formules pour stimuler la créativité, orienter les discussions stratégiques, favoriser la collaboration, et ce, dans un espace sécurisé. Devant les incontournables risques d’échec liés à l’expérimentation, vous devrez compter sur l’appui d’ambassadeurs et de leaders qui supporteront la démarche et qui la défendront. De plus, vous devrez être à la disposition des employés et des animateurs ou facilitateurs pour gérer les processus de création et d’expérimentation. Il est essentiel de sélectionner judicieusement les bons participants, capables d’ouverture d’esprit, d’humilité et de curiosité face à la découverte et à l’inconnu. Ces personnes contribueront à bâtir l’entreprise du futur et leurs travaux auront un effet contagieux sur le reste de l’organisation.
Références bibliographiques
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- Définition de « hackathon »
- DOUGLAS, Emily (2018, 16 avril). How Can HR Harness the Power of Hackathons?. Human Resources Director Canada.
- DUBÉ, Jacqueline (2017, 18 avril). Miser sur la méthode Change Lab. Le Droit.
- Fab Labs du Québec
- Innovation Leader. Marriott Exec: How We Prototype, Crowdsource, Measure.
- Innovation Leader. Webcast Replay: Creating a Curriculum to Develop Innovation Leaders.
- Le Change Lab de PME numérique
- LEAC, Jean-Pierre (2015, 25 avril). Tiers-lieu et autres fablab, hackerspace, medialab, living lab. Vous n’y comprenez plus rien? [Billet de blogue]. Les cahiers de l’innovation.
- PRIESTLEY, Theo (2016, 20 janvier). Why Every Business Should Run Internal Hackathons. Forbes.
- RASSI, Elias (2017, 20 janvier). How HR Hackathons Can Improve the Employee Experience. Saba Software.
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