Vous lisez : Leadership du changement organisationnel
Qu’est-ce qui ne change pas aujourd’hui autour de nous? Essayer de répondre à cette question devrait suffire à nous convaincre du fait majeur de notre temps : d’exception, le changement est devenu l’état permanent de nos organisations. Un des impacts de cette évolution est la diminution de l’influence de la fonction RH dans la préparation et la gestion des projets de transformation nécessaires pour conduire et non subir le changement.

Régulièrement dépassée par le nombre de demandes de soutien en « gestion du changement », souvent engagée dans sa propre transformation, et parfois réticente devant la révolution technologique, la fonction RH peine à maintenir son influence devant l’accélération des changements. Cette diminution d’influence fait courir aux organisations un risque de déceptions aux plans financier (peu de transformations aboutissent aux résultats escomptés) et humain (les changements subis sont difficiles à vivre individuellement).

Pourtant, plusieurs initiatives en cours au niveau RH montrent aussi bien un changement dans le style de leadership de ces projets qu’un profond renouvellement de la fonction RH. Ce renouvellement semble avoir pour objet un changement de vitesse et un élargissement de la palette d’intervention de la fonction RH.

Un nouveau type de changement?

Pour quelles raisons est-il plus difficile pour la fonction RH de mener des projets de transformation aujourd’hui?

En premier lieu, le changement semble ne plus avoir de limites. Deux éléments contribuent à cette situation :

  1. Premier élément : le changement est rarement contenu au sein d’une même fonction ou d’un même processus, les interactions interfonctionnelles et les interprocessus se multipliant et devenant des voies de transmission du changement.
  2. Deuxième élément, parfois lié au précédent : la mise en place de nouvelles technologies dépasse presque toujours les cadres établis, par exemple lorsque la technologie vient améliorer la collaboration (comme c’est le cas pour les plateformes collaboratives).

En deuxième lieu, le nombre d’acteurs concernés par le changement comme par les projets de transformation se multiplie. Certains acteurs sont classiques : direction informatique et direction des communications ont toujours eu un rôle clé dans les transformations (mise en place de nouvelles solutions d’affaires et communication du changement). Mais ceci est en train de changer. D’abord, parce que le rôle de ces deux fonctions évolue (passage de la communication à la collaboration et influence croissante des opérations et des employés – hier appelés « utilisateurs » – dans la conception et l’utilisation des solutions technologiques). Ensuite, parce que les expertises nécessaires pour mener la transformation se multiplient : experts en projets agiles, en intelligence artificielle ou en transformation digitale, pour ne citer que trois des expertises en forte demande aujourd’hui.

En troisième lieu, le changement touche directement la fonction RH. Non seulement celle-ci se retrouve-t-elle devant des changements qu’elle ne peut contenir dans des contextes clairs, mais elle doit aussi faire face à cette situation tout en gérant sa propre transformation. Qu’il s’agisse d’un changement de modèle opérationnel ou de la mise en place d’un système d’information RH infonuagique, le fait fondamental est que la fonction RH ne peut prendre le temps de s’arrêter pour mener et digérer sa propre transformation : elle doit la faire tout en répondant aux demandes de soutien des autres transformations organisationnelles.

Ainsi, la fonction RH peut parfois se retrouver en réaction face aux changements, déconnectée devant leur complexité, empêtrée dans ses propres changements ou manquant de confiance devant le besoin de nouvelles connaissances et compétences requises pour concevoir, planifier et orchestrer les programmes de transformation.

Accélérer et élargir sa palette

La réaction de la fonction RH devant ces difficultés peut prendre trois formes : elle se donne les moyens d’accélérer, elle élargit sa palette, elle transforme son style de leadership.

Tout d’abord, pour augmenter leur vitesse opérationnelle, plusieurs directions RH conduisent une évolution de leur modèle opérationnel, qui comprend :

  • l’automatisation des tâches administratives, qui vise à libérer du temps pouvant être consacré à des activités à plus forte valeur ajoutée;
  • a mise en place de solutions de type HR Analytics (analyse de données RH), dont le résultat est une capacité à prendre des décisions éclairées plus rapidement;
  • le renforcement des pôles d’expertise, souvent centralisés, et assumant aussi bien les tâches administratives que la coordination des tâches à valeur ajoutée (ces pôles concernent entre autres le recrutement, la mobilité, la formation);
  • l’évolution du rôle du partenaire d’affaires RH, qui se libère des tâches administratives et peut consacrer plus de temps à un soutien à plus forte valeur ajoutée des opérations, pour mener des projets liés à la gestion des talents ou à la transformation.

Ensuite, et il s’agit sans doute de l’évolution majeure, on assiste à un élargissement de la palette de compétences de la fonction RH (au niveau individuel aussi bien qu’au niveau des capacités de la fonction).

Voici un exemple de l’élargissement de la palette de compétences de la fonction RH : une meilleure connaissance de la technologie, dans ses fondements et ses conséquences (ce qu’elle est et ce qu’elle permet de faire) comme dans ses modes de déploiement. Ce point est fondamental car les technologies transforment profondément l’organisation du travail, et la fonction RH doit se trouver à la fine pointe de ces évolutions. Ces transformations peuvent être présentées comme suit :

  • Les technologies utilisées jusque dans les années 1990 ont permis d’automatiser nombre d’activités physiques ou transactionnelles (transformation du mode de travail en usine, réingénierie des processus).
  • Les technologies numériques, point de mire des projets de transformation actuels, ont permis d’améliorer l’accès à l’information et la collaboration entre les fonctions de l’entreprise et entre l’entreprise et son écosystème.
  • Les nouvelles technologies (l’intelligence artificielle, notamment) vont automatiser et rendre plus faciles des activités intellectuelles plus complexes et faire émerger un besoin de collaboration personne-machine renouvelé.

Voici un autre exemple de l’élargissement de la palette de compétences de la fonction RH : une évolution des capacités de la fonction en termes de développement organisationnel, et ce, à deux niveaux :

  • Au niveau de l’organisation, les approches classiques (7S ou Star Model, par exemple) intègrent de nouveaux types de structures (communautés, tribus, pods ou « sous-groupes de travail »), plus dynamiques et qui traversent les lignes hiérarchiques.
  • Au niveau des projets de transformation, l’évolution majeure est la complexification des analyses préalables aux projets de transformation. Les déceptions venant de projets adoptés de façon hâtive ont fait prendre conscience du besoin de mieux comprendre les différentes composantes de la capacité de transformation de l’entreprise (voir la figure ci-dessous).
Figure 1

Évidemment, la gestion de cette multitude d’intervenants demande une gestion plus collaborative. C’est sans doute ici que les plus grandes difficultés apparaissent, puisqu’il s’agit pour la fonction RH non seulement de remettre en cause ses propres modes d’intervention, mais aussi de promouvoir des projets de transformation plus collaboratifs. L’évolution des relations entre les fonctions RH, TI et communications est un témoin de cette tendance.

Autre expertise clé que la fonction RH doit ajouter à sa palette : une meilleure vision financière des projets de transformation. En effet, ces projets, qui sont de plus en plus complexes et qui demandent des investissements croissants, ne livrent leurs bénéfices que dans la durée et sont soumis à des incertitudes importantes. Une collaboration avec la fonction finances s’avère nécessaire pour établir, dès le début du projet, des objectifs réalistes et des indicateurs de suivi efficaces.

Enfin, l’approche proprement humaine du changement évolue aussi. La présence de quatre générations dans les organisations a forcé les professionnels à prendre du recul sur les modes d’interaction avec chacune d’entre elles. Considéré comme « ressource », puis comme « talent », l’employé est maintenant reconnu comme personne à part entière. De ce fait, les approches qui soutiennent la santé physique et mentale des employés sont des ressources nécessaires devant les exigences de la vie corporative.

Déployer ces compétences tout en coordonnant le travail de transformation de services et d’expertises différents demande à son tour une évolution du style de leadership dans ces projets, un style qui devient plus collaboratif et inclusif.

En conclusion, la fonction RH est en train de se réinventer pour faire face à un changement qui, d’exception, est devenu la règle dans nos organisations. Cette réinvention semble toutefois en être à ses débuts et nous devrions assister dans les prochaines années à une révolution dans les concepts aussi bien que dans les modes de gestion liés au développement organisationnel et aux projets de transformation.

Source : Revue RH, volume 21, numéro 4, octobre/novembre/décembre 2018.

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