Sur papier, ça semble réellement le chemin le plus sûr à suivre. Mais, en fait, qu’est-ce que demande le client? Les réponses seront aussi multiples qu’est complexe la transformation!
Le contexte de transformation actuel ébranle les entreprises par le biais de facteurs multiples et instables : la technologie, la communautarité et la connectivité sociale, la vitesse de livraison, les priorités d’affaires évolutives et les objectifs stratégiques modulables. Un tremblement de terre couplé à un ouragan et à une tempête de verglas, pour lequel on nous demande un plan d’urgence RH qui doit changer d’heure en heure. La gestion des talents se complexifie et les recettes et théo- ries classiques se heurtent à une obsolescence « déprogrammée »!
Le premier réflexe, très humain et que l’on observe le plus souvent, est l’application d’une solution monolithique, voire rigide, pour contrôler les dégâts. Un « one size fits all » qui en offre plus que ce que le client demande sans répondre aux aspirations ou aux besoins du client. Sur papier, ce n’est pas fou, loin de là, parce que ce type de mesure limite le temps de gestion et le nombre d’interventions à tous les niveaux et évite donc des coûts de gestion.
Si vous sondiez vos employés, les réponses seraient aussi multiples qu’est complexe cette transformation! Et vos unités d’affaires à l’interne n’ont certainement pas toutes les mêmes priorités et clientèles à gérer. Quel chaos! Pour rester à l’avant-plan et piloter les transformations par le facteur RH, quoi prioriser comme solution, comme projet, comme stratégie de changement? Et comment le faire? Un indice : n’organisez pas ce chaos, faites-en votre allié stratégique. Allons-y.
Tout d’abord, donnons-nous une règle universelle que nous avons adoptée et qui nous guide de manière éclairée : le leadership doit être conduit avec authenticité et transparence. Deux attributs devenus essentiels en ces temps de transformation sociale à vitesse grand V.
On voit de plus en plus d’organisations qui, peu importe la taille, adoptent une gestion en mode start-up. Ce modèle nous impose certes d’être agiles, mais ne nous épargne pas sur la gestion des talents, loin de là. L’agilité, en soi, n’est pas une réponse unique, même pour la gestion des générations Y et Z. Pour faire écho au besoin d’autonomie, de développement personnel et d’authenticité dans les relations de travail, et pour amener nos employés à constamment s’adapter aux changements de technologie, d’environnement et d’orientation d’affaires, nous offrons un menu de gestion et d’approches (et d’avantages en version « menu à cocher ») qui s’adapte tout aussi constamment. C’est à nous, gestionnaires RH, d’aborder notre travail autrement, d’être perturbateurs dans nos pro cessus et de gagner du temps ailleurs pour en donner plus ici.
Nous avons adapté des modèles que nous voyons plutôt en TI, en design et en approvisionnement, et nous avons créé un hybride circulaire où l’implication complète de chacun est requise et dont nous avons établi les règles du jeu en groupe avec les employés. Impliquer ceux-ci a facilité l’adoption de la gestion circulaire et a fait de notre équipe des ambassadeurs les uns auprès des autres ainsi qu’auprès de nos clients, de nos candidats et de notre réseau commun. Un bel exemple de tout cela : notre gestionnaire des ventes, qui ne rate jamais une occasion de souligner une bonne pratique dans l’équipe par courriel ou lors des scrums journaliers.
Au quotidien, c’est toute une gymnastique. Cela demande des suivis, de la recherche, de l’adaptation, de la confiance les uns envers les autres, et combien d’ouverture! La certitude n’est pas l’un des ingrédients de notre quotidien. Nous ne savons jamais ce qui va émerger au cours d’une journée. Et on y gagne, car à force de nous mettre au défi les uns les autres, nous offrons le meilleur de nous-mêmes, des solutions créatives à nos clients et, surtout, nous accédons à ces relations authentiques et transparentes que sont les nouvelles valeurs refuges de notre époque incertaine, surtout en milieu de travail.
Nous croyons qu’un contexte de transformation se gère à même les opérations quotidiennes. La mise en place d’une structure managériale plus flexible, permettant d’ouvrir les dialogues à la fois sur les objectifs, les contraintes et les mécanismes opérationnels, les enjeux, les bons coups et les moins bons, favorise une intégration de l’individu dans son milieu. Ainsi, la transformation se gère non pas en mode projets ou encore sur le moyen terme, mais plutôt sur une base de très court terme, voire à la journée ou même à l’heure. On parle d’une structure circulaire qui s’éloigne des structures traditionnelles pyramidales et matricielles, qui tiennent de moins en moins la route.
Dans le déroulement des journées, il faut tendre l’oreille pour s’assurer que la soif de défi et de performance chère à la plus jeune génération soit étanchée. Pour ce faire, le désir de l’employé doit se transformer en action concrète. Cela est primordial pour assurer une bonne gestion des talents. Et c’est l’un de nos ingrédients secrets.
- Je veux améliorer mes recommandations candidats aux clients.
- Parfait. Tu vas changer quoi dès demain dans tes recommandations? Je veux le voir.
- Je ne sais pas.
- Regarde tes processus, identifie au moins trois points que tu peux changer, et dans le contenant et dans le contenu, et reviens-moi demain matin à 9 h 30. On déterminera l’aspect à adopter dès demain.
Voilà. On vient d’ajouter deux livrables à une journée qui s’annonce déjà chargée. Mais, c’est un pas de plus vers la réalisation, le changement, la confiance et le développement, n’est-ce pas? De manière concrète, notre expérience en gestion RH et les problématiques rencontrées au quotidien nous ont amenés à remettre en question les modèles établis et à lâcher du lest. Cela a été notre plus grand apprentissage des trois dernières années.
Finalement, en tant que professionnel RH, peu importe notre positionnement dans l’entreprise, que notre connaissance des besoins des organisations nous propulse dans des avenues inexplorées! La simplicité, l’authenticité et notre intuition doivent être mises de l’avant. Nous n’avons pas besoin d’être habilités en Design thinking pour nous approprier la création de processus novateurs et évolutifs répondant aux problématiques de gestion propres à aux entreprises d’aujourd’hui.
