Vous lisez : Quand agilité rime avec efficacité et performance!
Depuis plusieurs années, les professions reliées aux RH se sentent interpelées par les enjeux stratégiques des organisations. Quelle est notre valeur ajoutée en tant que partenaire d’affaires? Quel est notre rôle stratégique dans la transformation des organisations?

L'environnement VUCA-FI (Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté, auxquelles on ajoute les Fins de cycles et l’Individualité) dans lequel nous évoluons au quotidien vient une fois de plus nous bousculer. Ce rôle de « gardien des règles et des normes » qui est le propre du service RH de l’entreprise, autant que le bien-être et la rétention des employés, est-il appelé à évoluer? Et si la clé de notre contribution était de changer d’angle et de développer notre agilité comportementale?

Est-ce qu’agilité comportementale, règles et conformité peuvent coexister? Afin de faire face à la turbulence, il est impératif pour le monde RH de revoir certaines de ses pratiques Conseilsen misant davantage sur la souplesse, l’intelligence collective, la transparence et la créativité. Mais qu’est-ce que cela implique? Dans quelle mesure leadership, changement, agilité et ressources humaines peuvent-ils s’amalgamer?

L’ABC de l’agilité comportementale

Si agilité rime avec efficacité et performance, certaines conditions essentielles doivent être installées afin que la magie opère. L’agilité est avant tout un état d’esprit, qui jour après jour s’incarne à travers nos valeurs, actions, comportements et décisions. Il est essentiel de démystifier les bases de cette méthode de l’agir ensemble afin d’entamer une transformation organisationnelle agile et positionner les ressources humaines comme vectrices de ce changement.

Si la transparence, la livraison de valeur et la communication sont au coeur de la méthode, les humains qui constituent l’organisation doivent ajuster leurs comportements afin de s’adapter plus rapidement.

Sommairement, l’agilité comportementale est la capacité d’une équipe à agir ensemble, en fonction du contexte, afin d’atteindre un but commun dont le sens est partagé. Pour y arriver, il faut d’abord que les gestionnaires et les employés partagent un vocabulaire commun. Celui-ci permet de reconnaître les comportements agiles et ceux qui ne le sont pas, dans le but de communiquer plus efficacement pour ainsi faciliter les changements et augmenter la performance. Les trois postures de l’agilité comportementale RH sont : l’anticipation, l’innovation et la coopération. En activant adéquatement ces comportements interdépendants au sein d’une équipe, les ajustements sont plus efficaces et rapides.

L’anticipation, c’est agir en connaissance des risques et des conséquences. La collaboration, c’est agir au service d’un sens commun en réciprocité avec les parties prenantes. L’innovation, c’est agir en mettant en place des changements appropriés et opportuns. Il est à noter que l’agilité comportementale d’un individu ou d’une équipe peut se mesurer par des outils scientifiquement validés, et ce, en fonction du contexte.

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Un modèle concret

Le meilleur exemple de cette adaptation d’une organisation complexe et fortement codifiée serait l’armée, où la règle prévaut en tout temps (hiérarchie, uniformes, chaîne de commandement), mais pour qui l’agilité est une condition essentielle de survie lors d’une opération. C’est d’ailleurs du milieu militaire que proviennent l’acronyme VUCA et une grande partie des stratégies agiles.

Depuis quelques années, une entreprise importante du milieu de la restauration au Québec a le courage de se transformer pour survivre à une fin de cycle potentiel en préconisant une approche agile. Au coeur de cette transformation : l’humain et les ressources humaines. L’audace et le courage de l’entreprise ont permis de transformer l’organisation et l’expérience client en misant sur l’expérience employé.

En effet, La Cage aux Sports a osé devenir La Cage – Brasserie sportive avec tous les changements nécessaires. Face au VUCA-FI, l’agilité a opéré puisque l’état d’esprit approprié était présent.

Les gens de La Cage ont anticipé que si aucun changement n’était opéré, l’entreprise de plusieurs milliers d’employés stagnerait ou verrait ses ventes décliner. L’anticipation combinée à l’innovation a aussi poussé l’organisation à revoir son positionnement dans le marché en créant une nouvelle gamme de restaurants. Faisant preuve d’innovation, les gens de La Cage ont placé l’humain au coeur de la démarche et ont professionnalisé les métiers de la restauration dans ce segment de marché.

Dans un communiqué de presse de 2017, l’organisation présentait l’une des raisons de ses revenus records ainsi :

« Promouvoir la qualité et la stabilité de sa main-d’oeuvre fait aussi partie des priorités du Groupe Sportscene. Au début de l’exercice 2017, la société a mis sur pied l’Académie Cage, qui, dans une première phase, a offert un programme de leadership à tous les gestionnaires des restaurants et a dispensé à la totalité des chefs une formation sur mesure validée par un diplôme de l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec. Parallèlement, des activités sur mesure ont été développées, visant à informer et mobiliser le personnel travaillant quotidiennement auprès de la clientèle. »

Le service RH, en collaboration avec le service des opérations, a donc été au coeur de cette transformation en devenant un acteur clé du processus d’agilité. Cela a été accompli en identifiant les causes de la non-rétention du personnel de cuisine, en attirant plus de diplômés des écoles d’hôtellerie ou de management et en offrant plus de possibilités de se développer dans un secteur historiquement reconnu comme étant un lieu de passage. Toujours à l’affût de solutions et d’options, l’équipe RH met en pratique les trois piliers de l’agilité comportementale pour contribuer à augmenter le sentiment d’appartenance et de fierté des employés et, par le fait même, augmenter les ventes et la satisfaction client.

Stratégie RH et leadership agile

Cette expérience expose la portée stratégique des équipes RH en les positionnant comme des acteurs proactifs du processus de transformation et d’adaptation des entreprises. Informer et former les gens à l’agilité comportementale s’avère un premier pas. Changer un comportement à la fois en mesurant scientifiquement les comportements agiles (ou non agiles!) de vos équipes tout en restant gardien de la norme professionnelle et de l’éthique. Devenir un leader RH agile veut dire anticiper les changements du marché, mais aussi des ressources (restructuration, nouvelles tendances, transfert des connaissances entre générations, etc.) Cela veut aussi dire : collaborer autant à l’interne qu’à l’externe en s’entourant de gens partageant la vision et les valeurs de l’entreprise, mais aussi la mentalité agile ; innover en s’ouvrant aux idées des autres, en ayant le courage d’affirmer les siennes ; ne pas avoir peur d’essayer.

À l’image de l’armée, les spécialistes RH se doivent d’évaluer la situation et le marché en fonction des règles et de la réalité opérationnelle. Par contre, face à la turbulence et aux changements, ils devront faire preuve de courage et de crédibilité afin d’exercer un leadership agile pour transformer l’organisation, un segment à la fois! La révolution agile se fait une action à la fois. Elle redonne du pouvoir aux acteurs dans leur milieu immédiat. Le rôle stratégique des ressources humaines dans ce contexte est de développer sa propre agilité et de fournir les outils requis aux membres de l’organisation pour développer leurs comportements agiles et optimiser ce fameux agir ensemble.

Einstein disait : « La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre un résultat différent. »

Osez l’agilité, chers collègues!

Source : Revue RH, volume 21, numéro 4, octobre/novembre/décembre 2018.


Référence bibliographique

  • BARRAND, Jérôme (2016). Agile Profile® Development [Livret]. agil’OA.
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