Vous lisez : Diriger sans hiérarchie
Laisser les salariés prendre des décisions plutôt que de leur imposer des directives, un postulat qui semble s’imposer comme le futur organisationnel des entreprises, selon Frédéric Laloux, auteur de Reinventing Organizations. Pourtant, le modèle peine à faire des adeptes parmi les dirigeants d’entreprise. Est-il trop récent, trop moderne, trop radical pour nos organisations?

Les manières de penser et de pratiquer le management sont à l’aube d’une nouvelle ère. Selon Frédéric Laloux, la complexité élevée des organisations d’aujourd’hui oblige à repenser le système afin d’assurer sa survie. « De plus en plus d’études montrent que, pour les personnes qui s’échinent à la base de la pyramide, le travail n’est plus une question de passion ou vocation, mais une corvée angoissante… Et il n’y a pas que la base! Au fil des 15 années que j’ai passées à coacher des leaders, j’ai découvert un vilain secret : la vie au sommet des pyramides n’est guère plus gratifiante », explique-t-il.

Ce changement est donc vital, et il ne s’agit pas de la première fois dans l’histoire de l’humanité que le management s’est réinventé, rappelle l’auteur lors de sa conférence.

Nous sommes ainsi passés par l’époque tribale, avec la formation des tribus menées par un chef, puis ce fut l’ère agraire marquée par l’émergence de la hiérarchie au sommet de laquelle trônait l’Église. S’ensuit la période industrielle centrée sur la performance et le progrès (invention des RH, concept de recherche et développement, marketing, etc.), et enfin la période de l’information, où la collaboration prime.

Une cinquième ère serait donc à nos portes, et selon l’auteur, il n’y a aucune raison d’avoir peur : « Nous sommes dans une période compliquée, mais excitante. C’est une façon cohérente, mais bien distincte de réinventer le management. »

Entreprise libérée : importance du recrutement et défis au sommet

« La structure pyramidale a aujourd’hui atteint ses limites, est persuadé Frédéric Laloux. L’émergence d’un nouveau stade de management est imminente. » Ce nouveau modèle appelé « entreprise libérée » a été popularisé par Tom Peters en 1993, dans son livre L’entreprise libérée; libération, management.

En plaçant l’individu au centre des organisations, l’entreprise libérée remet à plat tout le système traditionnel : les hiérarchies disparaissent pour laisser place à une collectivité pensante et décisionnaire, les RH deviennent des accompagnateurs de succès, les intitulés de postes sont abolis et remplacés par des rôles, les échecs sont perçus comme des apprentissages, le contrôle fait place au bon jugement des collaborateurs et à la confiance… Pour pousser plus loin ce dernier postulat, la plupart des entreprises libérées offrent à leurs employés des vacances illimitées et des horaires flexibles.

Mais pour se protéger des abus et bâtir une masse salariale solide, le recrutement joue un rôle primordial. Les compétences générales (soft skills) deviennent le critère principal de sélection : capacité d’écoute et à travailler en équipe, créativité, convivialité, adaptabilité, sens critique, bon jugement…

Pour Frédéric Laloux, un tel changement part du haut de l’organisation. Il ne s’agit pas simplement de changer de structure, mais c’est également l’état d’esprit qu’il faut adapter. L’auteur a mis en exergue trois principes inhérents à toute entreprise libérée :

  • L’auto-organisation : sans hiérarchie de pouvoir, les salariés et les équipes doivent être capables de fonctionner en autonomie. Toutefois, des hiérarchies naturelles peuvent se mettre en place – et sont encouragées – en fonction des personnalités, de l’expertise et de la passion de certaines personnes.
  • La plénitude : la prise en compte des valeurs et des désirs de chaque individu. L’organisation doit permettre à ses employés d’être eux-mêmes et d’exprimer leurs aspirations les plus profondes.
  • La raison d’être évolutionnaire : ce type d’organisation n’a aucune stratégie d’évolution et doit donc se laisser aller au fil des besoins des clients et des salariés, et des résultats des projets.

L’entreprise libérée est ainsi une refonte totale des savoir-faire et des savoir-être des organisations.

Les entreprises qui l’adoptent

Certaines entreprises dans le monde, de différentes tailles et de différents secteurs, ont adopté ce nouveau mode de fonctionnement. W.L. Gore & Associates, Harley-Davidson, Airbus, Michelin, Orangina Schweppes, Axa Banque ou encore des ministères belges ou quelques municipalités françaises.

Aux Pays-Bas, Buurtzorg, spécialisée dans l’aide médicale à domicile, est un véritable exemple d’entreprise libérée à succès. Son dirigeant, Jos Blok, ex-infirmier de quartier, a créé en 2007 son entreprise avec quatre employés. L’objectif était de créer un lien de proximité avec les patients en leur donnant du temps de qualité. Grâce à cette vision et à ce mode de fonctionnement, le personnel infirmier a retrouvé goût à sa pratique. Le succès est tel que les clients satisfaits sont de plus en plus nombreux. L’entreprise détient aujourd’hui les deux tiers du marché de l’aide médicale du pays et compte 14 000 employés.

Des bémols et des réserves

Est-ce trop beau pour être vrai? Certains experts et auteurs le pensent. C’est le cas notamment de l’expert en management des ressources humaines François Geuze, pour qui l’entreprise libérée n’est qu’une façade. « Nombre d’entreprises voient dans cette libération une séduisante manière de réduire les coûts en se passant de la ligne managériale (ou en réduisant celle-ci) et de diminuer plus encore les fonctions de soutien », écrit-il dans un billet de blogue publié sur Parlons RH.

Il considère également que ce type de structure ouvre la porte à une nouvelle forme d’asservissement : « On peut aisément ouvrir le débat sur les conditions de ralliement de l’ensemble des collaborateurs au projet de l’entreprise libérée. Plus qu’un projet enthousiasmant et fédérateur, il faudrait s’interroger quant à une vision de l’entreprise au sein de laquelle la notion de "soumission volontaire" bat son plein. »

De plus, pour le spécialiste, la perte des contrôleurs ne signifie pas la suppression du contrôle : « La logique pernicieuse de l’entreprise libérée est qu’elle prône l’autocontrôle. Mais celle-ci peut bien vite glisser vers le contrôle de tout le monde par tout le monde, chacun des membres d’une équipe étant en permanence sous le contrôle de l’ensemble de ses membres. »

Quoi qu’il en soit, l’entreprise libérée semble vouloir se faire une place dans ce paysage en mouvance qu’est le monde du travail aujourd’hui. Le modèle s’adapte à tout type d’entreprises, de différents secteurs d’activités. Et le succès est au rendez-vous pour la plupart d’entre elles. Reste toutefois un obstacle de taille avant de franchir le pas : comment faire tourner ce véritable paquebot qu’est l’entreprise traditionnelle vers cette structure éclatée qu’est l’entreprise libérée? Comme le disait le philosophe Friedrich Nietzsche, « vouloir libère »…

Source : Revue RH, volume 21, numéro 2, avril/mai/juin 2018.
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