Recrutement en région : le cas de Luminaire Authentik

Les cinq principaux défis du recrutement en région

Le contexte de l’emploi actuel est volatile, et chaque processus de recrutement requiert la mise en place d’une stratégie unique. Il est important de s’adapter, de se renouveler et d’innover dans nos pratiques, principalement dans le contexte des métiers en usine et autres rôles de compétences techniques et non professionnelles.

Voici les cinq principaux défis en région.

1. Le manque de main-d’œuvre
2. La difficulté d’avoir accès aux candidats potentiels
3. La main-d’œuvre disponible n’est pas formée pour nos besoins
4. La compétition des grandes entreprises
5. Les moeurs et coutumes

Comment Luminaire Authentik relève-t-elle le défi?

Dans la région de Brome-Missisquoi, dont le taux de chômage de 5,2 % est un peu plus bas que la moyenne canadienne et québécoise, un défi de taille se présente aux PME de ce territoire. Cela faisait déjà un certain temps que Luminaire Authentik subissait un manque de main-d’œuvre criant pour les postes d’assembleurs et de peintres.

En début de mandat, l’équipe comptait cinq employés ultras performants, incluant la propriétaire. Un an plus tard, la taille de l’entreprise a plus que doublé, passant de cinq à treize employés.

Une stratégie de recrutement durable

Pour atteindre et maintenir le niveau opérationnel souhaité, il a d’abord fallu apprendre à connaître le bassin de candidats potentiels. Qui sont les habitants de la région et quelles sont leurs habitudes? Comment mettre à contribution les employés? Ce sont les premiers que nous avons consultés pour établir notre stratégie. Ainsi, ils nous ont partagé leur expérience, leur fierté de travailler pour l’entreprise et même leurs inquiétudes. Nous avons été agréablement surpris de constater que les employés s’étaient fait imprimer des autocollants du logo de l’entreprise et qu’ils les avaient collés fièrement sur leurs véhicules. Ça en disait beaucoup sur leur engagement envers Luminaire Authentik!

Comment avons-nous fait face aux cinq défis?

1. Trouver la main-d’œuvre

   Deux principaux bassins de candidats potentiels s’offraient à nous : celui des candidats en emploi et celui des chercheurs d’emploi qui ont le choix entre plusieurs opportunités. Pour attirer les candidats potentiels de ces deux bassins, nous avons pris des mesures pour rendre l’entreprise attrayante et concurrentielle. L’expérience employé, la marque employeur et la rémunération directe et indirecte sont les éléments que nous avons révisés et renforcés pour positionner l’entreprise face à la concurrence.

   Des liens furent établis avec les responsables des organismes de recherche d’emploi suivants : Carrefour jeunesse-emploi, SEMO (spécialisé dans la main-d’œuvre de 45 ans et plus) et le club de recherche d’emploi Sery (spécialisé dans la main-d’œuvre immigrante). Nous misons sur leur aide à long terme, ils demeurent d’excellents alliés pour les entreprises.

   De plus, nous créons des liens avec divers organismes d’aide aux nouveaux arrivants de Montréal dans le but d’attirer des candidats potentiels grâce à la qualité de vie de la région.

2. Repérer les candidats potentiels

   Lorsque les sites de recherche d’emploi ne génèrent plus l’intérêt des candidats potentiels, le recrutement social devient la technique la plus efficace. La recherche active de candidats, la consultation des profils prometteurs et l’initiation des premiers contacts en ligne par les réseaux sociaux rapportent. Par exemple, sur Facebook, les groupes « Spotted » nous ont aidés quelques fois.

   Il ne faut pas oublier les employés, qui sont les porte-paroles de l’entreprise dans les différents milieux qu’ils habitent et fréquentent. Ils partagent leurs expériences et sont en quelque sorte nos recruteurs !

3. Sélectionner de la main-d’œuvre qualifiée

   Miser seulement sur la possibilité d’embaucher des finissants des écoles de métiers n’était pas réaliste, voire même imprudent. Il fallait être en mesure de rendre autonome l’entreprise dans son processus de formation aux postes clés.

   Le manque de compétences techniques dans les candidatures reçues nous a forcés à envisager l’option de structurer la formation à l’interne, et ce, principalement pour les deux postes critiques de peintres et d’assembleurs.

   Nous avons également opté pour la création de relations avec les entreprises de peinture et les centres de formation professionnelle. Nous avons proposé aux entreprises de se recommander mutuellement les candidatures spontanées ou non retenues. Les centres de formation, eux, nous ont proposé de travailler en équipe et de soumettre des candidatures pour leurs formations si nous évaluons certains candidats potentiels lors de notre processus de recrutement.

4. S’allier aux grandes entreprises

   « If you can’t beat them, join them! » C’est ce que nous avons tenté de faire dans un premier temps! Pour cela, il a fallu établir et comprendre les besoins des grandes entreprises afin d’identifier comment nous pouvions travailler ensemble. Nous avons commencé par dresser le plan de nos relations et avons entamé la collaboration afin que ces grandes entreprises puissent nous recommander à des chercheurs d’emploi qu’elles ne retiennent pas lors de leur processus d’embauche.

   Les efforts pour se démarquer surtout sur le plan de la rémunération indirecte nous permettent d’être convaincants.

5. Accommoder les moeurs et coutumes

   En premier lieu, nous nous sommes demandé s’il était envisageable d’avoir une certaine souplesse pour accommoder les pratiques personnelles des employés lors de certaines périodes de l’année. Par exemple, si la majorité des employés avait fait mention de chasse ou de pêche, une semaine de fermeture aurait pu s’avérer nécessaire durant les périodes où ont lieu ces activités.

   Lors des entrevues, nous demandons aux candidats s’ils pratiquent des activités qui nécessitent une période d’absence du travail. S’adapter autant que possible aux moeurs et coutumes de la région peut comporter des avantages intangibles. C’est une forme d’ouverture que montre l’entreprise à son bassin de main-d’œuvre potentiel.

En conclusion

Le succès du recrutement dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre ouvrière en région dépend des efforts soutenus au quotidien. Nous n’avons pas négligé l’opportunité d’améliorer l’expérience des employés et d’encourager ces derniers à nous représenter dans leurs différents cercles sociaux. Nous avons créé des alliances avec toutes les organisations, et ce, même si cela ne rapporte pas tout de suite. Travailler en équipe avec les autres entreprises, nous a facilité l’accès à des candidats.

Source : Revue RH, volume 21, numéro 1, janvier/février/mars 2018.

Références bibliographiques

• Emploi-Québec (20142018). Portrait du marché du travail. MRC Brome-Missisquoi.
• Emploi-Québec (2015). Enquête sur le recrutement, l’emploi et les besoins de formation dans les établissements au Québec (EREFQ). Rapport synthèse – MRC Brome-Missisquoi.
• Emploi-Québec (2013). Enquête 2012 sur les besoins en main-d’œuvre dans les établissements de la région de la Montérégie.
• Statistique Canada (2017, 3 novembre). Enquête sur la population active, octobre 2017.