Vous lisez : Havas Montréal + TP1 : Saisir les opportunités de croissance

Jan-Nicolas Vanderveken, président, et Geneviève Brault, CRHA, directrice des ressources humaines de Havas Montréal, racontent le secret de leur succès.

Lorsque le groupe français Havas fait l’acquisition de l’agence de communications numériques TP1 en 2016, c’est deux cultures d’entreprise qui se rencontraient. D’un côté, TP1 est une petite boîte, jeune et locale. De l’autre, Havas a des racines à Montréal depuis plus de trente ans et fait aujourd’hui partie d’un réseau international. Plus d’un an après l’acquisition, comment les deux équipes ont-elles fusionné?

D’entrée de jeu, M. Vanderveken mentionne qu’à Montréal, le talent abonde et les professionnels sont de plus en plus curieux de ce qui se fait à l’international. En vendant TP1 à un grand réseau, M. Vanderveken voyait la possibilité d’offrir des occasions de développement professionnel à son personnel.

La fusion : un défi pour la cohérence de la marque employeur

« Assurer la cohérence entre Havas et TP1 n’était pas si difficile en raison des valeurs communes aux deux agences », expliquent les deux gestionnaires. « Chez Havas Montréal, les valeurs ne sont pas juste inscrites sur les murs. On se les est appropriées et elles sont concrètes au quotidien », poursuit Mme Brault.

Pour sa part, M. Vanderveken mentionne que le caractère entrepreneurial du réseau Havas a contribué à conserver la couleur locale tout en facilitant la fusion entre les cultures et les méthodes de travail. « On a mis tout le monde sur le même plancher. Littéralement. On a dû faire des rénovations pour s’installer confortablement. Pendant les travaux, tout notre personnel travaillait dans un espace restreint, ce qui a permis une proximité positive. Les gens ont rapidement appris à se connaître, et on a observé un bel alignement. Pas seulement sur les objectifs d’affaires, mais aussi sur le plan des valeurs. Les silos se sont brisés et les expertises se sont entremêlées. Ce qui est positif pour la culture de la créativité », explique le président de l’agence.

Expérience professionelle
Sexe
Employés avec des enfants

Créer un « nous », le plus rapidement possible

Il y avait des défis importants dans la création d’une culture commune, alors que d’importantes différences existaient entre les deux groupes d’employés. Les quatre principaux défis étaient démographiques : les différences d’âge et d’expérience professionnelle, le genre, le statut parental, les différences entre les cultures nord-américaine et européenne du réseau.

Les cultures se sont influencées mutuellement. Par exemple, la culture de parentalité de Havas a permis d’intégrer la conciliation travail-famille à la culture de Montréal. Et comme la moyenne d’âge de l’équipe a augmenté, l’adaptation a été facile.

« Cette fusion et cette proximité ont permis aux gens de voir qu’ils pouvaient se développer au sein de la même entreprise. Ça nous aide dans la gestion des talents. On connaît un baby-boom et plusieurs employées ne seraient peut-être pas revenues après leur congé de maternité. Mais dans ce nouveau contexte, elles voient qu’elles ont des avantages à rester. La conciliation travail-famille est bien ancrée dans nos valeurs », explique Mme Brault.

TP1 en quelques chiffres

  • Fondation en 2005
  • Fusion avec Havas en 2016
  • 80 experts passionnés
  • 67 % d'hommes
  • 33 % de femmes
  • 10 bébés depuis la fusion

Le rôle des RH dans le contexte d’acquisition par Havas

Communiquer la vision et les valeurs de l’agence

Les ressources humaines ont été un joueur clé dans la création d’un environnement respectueux des valeurs de l’entreprise. Sans oublier que ces valeurs sont transmises aux employés, qui les communiquent à leur tour aux partenaires et aux clients.

Le succès de cette stratégie RH repose, entre autres, sur la collaboration quotidienne entre la direction des RH et les autres membres de la direction. C’est un flux continu d’informations qui s’échange sans formalité pour en assurer la transparence.

Utiliser les valeurs comme un filtre d’embauche

M. Vanderveken explique : « Autant que possible, je rencontre chaque nouvel employé lors de la dernière entrevue du processus d’embauche. C’est important de s’entourer de gens qui partagent les valeurs de l’entreprise. C’est la meilleure façon d’assurer la pérennité de notre culture. » Mais ça ne s’arrête pas à l’embauche. « À son arrivée, chaque employé a un buddy (compagnon). La structure d’intégration est simple et humaine pour s’assurer que le nouvel employé se sente bien. Aussi, nous communiquons régulièrement nos bons coups et nos moins bons coups. Nous célébrons nos valeurs, et notre culture prend forme dans ce que nous faisons au quotidien », ajoute Mme Brault. « Et ma porte est toujours ouverte pour tous les employés », assure M. Vanderveken.

Écouter beaucoup

La philosophie de communication interne chez Havas Montréal est simple : une communication imparfaite vaut mieux que pas de communication du tout. Et cette approche est bidirectionnelle, car l’agence a mis en place une série d’outils permettant de prendre le pouls et d’obtenir de la rétroaction du personnel. M. Vanderveken redoute le jour où il ne recevra pas de commentaire négatif; il en déduirait que les employés ne lui font plus confiance. La direction des ressources humaines profite aussi de ces outils de gestion quotidienne, qui permettent de mieux prioriser les besoins et les actions à prendre.

Encourager le caractère entrepreneurial

Le groupe Havas, partout dans le monde, croit au volet entrepreneurial. Localement, ça veut dire que les employés sont invités à prendre un maximum d’autonomie, à sortir des sentiers battus, à dénicher de nouveaux clients et à bâtir des relations d’affaires à dimension humaine. Cette autonomie attire les talents et garde l’agence flexible et agile.

L’approche de Havas Montréal est claire et a porté fruit : faire confiance aux talents des gens, leur donner un maximum d’autonomie et s’assurer qu’ils partagent une culture commune. M. Vanderveken explique qu’« à la fin de la journée, il faut que chacun retourne chez lui fier de ce qu’il a accompli. On a une culture où les employés sont libres de développer leur marque personnelle. Comme ça, chacun peut suivre ses ambitions ». Il explique que la visibilité des employés contribue à leur satisfaction, à la rétention de personnel et à la capacité d’attraction. « Notre marque employeur est la somme de toutes ces marques personnelles », conclut le président de l’agence montréalaise qui a le vent dans les voiles.

Source : Revue RH, volume 21, numéro 1, janvier/février/mars 2018.

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