Les obligations des employeurs en matière d’équité salariale sont omniprésentes dans les pratiques de ressources humaines. Elles continueront d’exister et deviendront même, au fil du temps, de plus en plus contraignantes. C’est un fait : nous n’avons pas fini d’entendre parler des obligations relatives à l’équité salariale, et c’est pourquoi il vaudrait mieux les intégrer aux processus de gestion.
Pourquoi ne pas bâtir sur la base de cette réalité et améliorer nos pratiques de gestion afin d’évoluer conformément aux lois, tout en intégrant les attributs et les particularités de notre organisation à notre main-d’œuvre? Il est vrai que l’équité salariale a donné lieu à l’adoption d’une loi, mais l’ouverture de nos pratiques, la transparence et la communication sont des leviers d’occasions auxquels les gestionnaires peuvent avoir recours dans la gestion de la rémunération.
Le présent article invite donc les décideurs à percevoir leurs obligations légales, telles que l’équité salariale, comme une occasion à saisir en vue d’améliorer la gestion de la rémunération et ainsi mieux répondre aux nouvelles tendances du marché.
La transparence et la rapidité d’accès à l’information
Vous connaissez sans doute le profil de votre main-d’œuvre ainsi que les différentes générations qui la composent. Devant la panoplie d’articles et d’études portant sur le sujet, vous avez probablement une bonne idée des caractéristiques de ces différents groupes et des particularités qui les distinguent les uns des autres. Pourtant, au-delà de ces différences, la transparence en matière de gestion de la rémunération est une demande de plus en plus universelle. Les employés veulent savoir, connaître et être traités équitablement par leur employeur. Cela est de plus en plus vrai, peu importe le type de main-d’oeuvre et ses caractéristiques. Cette tendance est accentuée par l’accès à l’information et se déploie de différentes manières, notamment par les sites web spécialisés, les réseaux sociaux, l’arrivée de nouvelles lois (CEO Pay Ratio), les changements générationnels et l’évolution sociale (ouverture d’esprit, etc.)
Ainsi, la rapidité et la facilité d’accès à l’information permettent à tous (petits, grands, jeunes et moins jeunes) de connaître leur valeur sur le marché du travail. La connaissance de cette valeur a une incidence importante lors des négociations de salaire ou de promotion entre un employé et son employeur. En doutez-vous? Le site de réseautage LinkedIn permet maintenant à ses abonnés d’afficher leur rémunération et ainsi partager cette information avec le reste de leur communauté. Par conséquent, un conseiller en ressources humaines peut, en quelques clics, comparer sa rémunération à celle de ses pairs sur le marché. Dans le même ordre d’idées, le populaire site Glassdoor fournit lui aussi une multitude de renseignements sur les employeurs, dont la rémunération offerte, ce qui permet de « magasiner » un emploi ou un employeur, de comparer les conditions d’embauche et de valider rapidement l’information publiée.
En effet, une récente étude de Willis Towers Watson (2016 Global Management and Rewards Study) indique que 43 % des employés affirment savoir comment leur rémunération totale se compare à celle de l’employé type de leur organisation. De plus, seulement 51 % des employés croient recevoir une rémunération équitable par rapport à la rémunération que touchent les autres employés de leur organisation.
On dit que les employés « consomment » de plus en plus les emplois. Eh bien, avec la consommation viennent la comparaison et la négociation! Encore aujourd’hui, les études démontrent que la rémunération est le principal élément d’attraction et de fidélisation des talents (Willis Towers Watson, 2014, 2016). Or, si l’accès à l’information devient de plus en plus facile et rapide, ne faudrait-il pas aussi devancer la « parade » et faire preuve d’une plus grande transparence en matière de gestion de la rémunération? Pourquoi n’en ferions-nous pas un élément différenciateur?
Quel est le degré de transparence de votre programme de rémunération?
Vous devez vous questionner sur la transparence actuelle de votre programme de rémunération et de sa gestion, laquelle constitue une partie intégrante d’une première réflexion sur le sujet. Votre réflexion doit prendre en compte une multitude d’éléments qui composent la rémunération globale offerte à vos employés, tels que le salaire de base, les éléments incitatifs à court et à long terme, les échelles salariales et les avantages sociaux. Plus précisément, vous devez vous interroger sur votre capacité à expliquer à un employé les bases sur lesquelles sont établis son salaire de base, sa structure salariale, son échelon, sa position par rapport au point milieu ainsi que le fonctionnement de sa rémunération variable, etc. Êtes-vous en mesure de communiquer la philosophie de rémunération de votre organisation, sa cohérence avec votre stratégie d’affaires ainsi que sa mise en oeuvre dans les pratiques et les programmes actuels?
Il importe peu que tout soit parfait, mais il importe de bien comprendre le degré actuel de transparence de votre programme de rémunération et d’établir le degré désiré.
L’importance des gestionnaires dans la communication et la transparence
Vous vous doutez bien que connaître le degré de transparence actuel et désiré de votre programme de rémunération ne suffit pas. Par conséquent, il est important d’évaluer la compréhension de vos gestionnaires quant à la rémunération et leur capacité à communiquer clairement et efficacement le bon degré de transparence.
Vos gestionnaires comprennent-ils leur rôle et leur influence dans la manière de communiquer ces renseignements aux employés? Renforcent- ils l’importance de l’équité interne et externe? Aident-ils les employés à concevoir le salaire comme un des éléments de la rémunération globale (en plus des avantages sociaux, des autres avantages, de la souplesse, etc.)?
La transparence et la communication sont-elles à votre porte? Êtes-vous prêts à les accueillir?
Références bibliographiques
- Willis Towers Watson (2016), 2016 Global Management and Rewards Study
- Willis Towers Watson (2014), 2014 Global Management and Rewards Study
