Témoins de harcèlement : Cinq étapes pour agir

En 1964, à Queens, New York, Kitty Genovese s’est fait poignarder en pleine rue, puis l’agression s’est poursuivie dans l’entrée de son appartement. Elle a crié à l’aide, mais en vain. Les témoins n’ont pas réagi. Selon le New York Times, il y en aurait eu 37 (« 37 Who Saw Murder Didn't Call the Police », 27 mars 1964). Le procureur en a convoqué cinq lors du procès. Ce phénomène a alors été étudié en psychologie sociale : l’effet du témoin (en anglais : « bystander effect »). Lorsqu’il y a plusieurs témoins, chaque personne ne fait rien en se disant que l’autre va intervenir (dilution de la responsabilité). Ou chacun se questionne relativement au sérieux de la situation : si l’autre ne fait rien, je dois mal saisir la portée de ce qui se passe (perception). Lorsqu’il s’agit de témoins qui se connaissent (même école ou même milieu de travail), la peur des représailles justifie l’inaction (protection).

Lorsqu’il y a plusieurs témoins, chaque personne ne fait rien en se disant que l’autre va intervenir (dilution de la responsabilité).

Les signes précurseurs

Comment le CRHA peut-il renverser cette tendance et assurer l’identification, la qualification et l’action lorsque les signes avant-coureurs de conflit, de violence ou de comportements vexatoires sont observés?

Ne rien dire n’est plus une option. Les conflits non résolus, les incivilités et les humiliations sont un terreau fertile à la création d’un climat malsain au travail et une porte grand ouverte au harcèlement.

Le sondage CROP-CRHA de novembre 2016 (Le harcèlement au travail) montre qu’un employé sur cinq a été témoin ou victime de harcèlement.

Selon la CNESST, les témoins jouent aussi un rôle dans une situation de harcèlement psychologique (source : cliquez ici).

La prévention

Pour satisfaire à leur obligation de prévenir, la majorité des employeurs ont maintenant une politique interdisant les comportements de violence, d’intimidation et de harcèlement. Certains ajoutent une politique sur la civilité et le respect en milieu de travail. Le New York Times titrait en décembre 2017 que « les politiques seules ne sont pas efficaces pour contrer le harcèlement » (« Sexual Harassment Training Doesn’t Work. But Some Things Do. », 11 décembre).

Former les employés sur les définitions et sur le processus de plainte, c’est bien, mais ce n’est pas suffisant. Les outils d’identification des signes précurseurs et les suggestions d’interventions en civilité et en gestion de conflits sont encore embryonnaires. Comme employé, quand on voit une situation qui présente un danger pour la santé et la sécurité, on a l’obligation d’agir. Il devrait en être de même pour une situation de violence, d’incivilité, de harcèlement ou d’intimidation.

Élimination à la source

En santé et sécurité, on sait que retirer le risque du milieu de travail est la meilleure façon d’éviter un accident. L’analyse des risques psychosociaux et leur réduction ou élimination au niveau des stratégies organisationnelles est l’approche que les CRHA devront promouvoir.

Collectivement, les témoins peuvent contribuer à rompre ou bien à maintenir le climat de peur et de silence indissociable du harcèlement. En donnant leur version des faits, les témoins peuvent empêcher l’escalade du conflit et aider à y mettre fin.

Collectivement, les témoins peuvent contribuer à rompre ou bien à maintenir le climat de peur et de silence indissociable du harcèlement.

Coffre à outils disponible pour un témoin

1. Intervention verbale

   C’est la base de la résolution de problèmes et de la gestion de conflits. Si des enfants de quatre ans peuvent utiliser une méthode de résolution de problèmes en quatre étapes, ce concept peut s’adapter en milieu de travail : se calmer, expliquer, écouter, trouver une solution.

   Il faut verbaliser, nommer et informer la personne que son comportement, ses paroles ou ses gestes causent un inconfort et sont dérangeants, et préciser ce que l’on veut qui se produise ou ne se reproduise plus. Établir clairement la limite entre ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas.

   Par exemple, Émilie pourrait faire l’observation suivante à Louise : « Hier, lors de la réunion, ce n’était pas vraiment drôle, ton commentaire. » Et se questionner : « Est-ce que je suis la seule qui a trouvé que l’atmosphère était lourde après? Je trouve qu’on n’a pas été corrects avec Marie. » Ces observations sont faites avec respect, en privé. On condamne le comportement inadéquat sans dénigrer la personne.

2. Intervention physique

   S’interposer physiquement pour modifier la dynamique qui est en train de s’installer est une autre option. Il ne suffit que de quelques secondes. Passer entre les deux protagonistes pour aller chercher un objet, un papier, une information. Dans une vidéo qui a été vue plus de quatre millions de fois, deux personnes dans un wagon de métro ont une altercation verbale et physique. « Snackman » se positionne entre les deux, ne dit rien et mange ses chips (source : https://www.youtube.com/watch?v=Erlw-ODVZxU).

   Évidemment, s’interposer physiquement n’est pas possible dans toutes les circonstances. Il peut être nécessaire de solliciter l’aide d’autres personnes (un superviseur, un collègue) ou bien d’appeler le 911.

3. Créer une diversion ou une interruption

   Poser à l’une ou l’autre des personnes une question hors contexte : « pouvez-vous m’aider avec le photocopieur? », « comment je fais pour...? » Ou encore : « Michel te cherchait. Il faut que tu ailles le voir immédiatement. »

4. Soutenir la victime

   Si on ne peut intervenir pendant, on peut le faire après. Aller voir la personne et lui demander si ça va. Lui dire qu’on a remarqué le comportement, le geste, les paroles de l’autre personne. L’encourager à en parler, à aller chercher de l’aide auprès des personnes et des ressources de l’organisation.

5. Dénoncer la situation

   Comme témoin, on doit dénoncer la situation à une personne en autorité. Il ne s’agit pas de faire circuler des rumeurs ou de faire la chasse aux sorcières, mais si on a entendu ou vu quelque chose, on doit aussi contribuer à faire cesser la situation. C’est l’obligation légale de l’employeur, mais c’est aussi l’obligation de chaque employé.

Retour vers le futur

Dans un environnement où les structures organisationnelles se complexifient et peuvent créer des environnements propices au développement de situations de harcèlement, le CRHA, le gestionnaire ou l’employeur ne pourront venir à bout de cette tendance seuls. Il faut revenir à la base. Former, faire vivre : voilà le vrai défi que doivent relever les CRHA.