Vous lisez : Performance et santé organisationnelle : Que faire lorsqu’un employé performant nuit à l’environnement de travail?
Comment reconnaître et intervenir adéquatement lorsque le climat de travail devient toxique à cause du comportement malsain d’un collègue performant ou d’un gestionnaire? Il s’agit là d’un dilemme important et d’une situation complexe à régler pour les organisations, en particulier pour les experts en ressources humaines.

En 2009, Netflix a publié un traité sur sa culture organisationnelle qui mettait de l’avant un de ses principes clés, qu’on peut résumer comme suit en anglais : « No brilliant jerks! » En français, cela se traduit par un refus d’embaucher ou de tolérer des employés qui font preuve de comportements sociaux désagréables ou désobligeants, même si ces employés sont extraordinairement intelligents et techniquement compétents. Netflix a fait le pari que les coûts à moyen terme d’avoir ce type d’employés au sein de leurs équipes sont plus élevés que les bénéfices probables à court terme. Dans une mise à jour récente, publiée à la suite des déboires d’Uber, les gens de chez Netflix précisent qu’ils croient que les « gens brillants sont aussi capables d’interactions humaines décentes, et nous insistons là-dessus » (traduction libre).

Toutefois, pour plusieurs organisations, cette ligne franche est difficile à tracer.
Certains employés ont des feuilles de route et des réalisations impressionnantes. Plusieurs s’avèrent être visionnaires, ont un charisme fou et de l’ambition, ou encore sont considérés comme étant des sommités dans des champs d’expertise extrêmement pointus. Ces éléments sont fortement valorisés dans nos organisations, qui doivent la plupart du temps composer avec un environnement hypercompétitif où seuls les meilleurs, les plus fonceurs, réussissent. S’ajoute à cela le travail pas toujours évident de recrutement des ressources spécialisées. Dans un tel contexte, il est difficile de ne pas tomber dans le piège de donner une place de choix aux gens les plus performants !

Ajustez votre processus de gestion de la performance pour inclure dans les objectifs les comportements attendus. Surtout, ne récompensez pas les individus fautifs avec des bonus ou des promotions.

Dans le meilleur des cas, ces employés sont de bons joueurs d’équipe et réussissent à élever le niveau de performance et l’enthousiasme des gens qui les entourent. Toutefois, la réalité est parfois toute autre. Parmi les comportements reconnus comme étant toxiques et ayant des conséquences potentiellement néfastes s’ils se produisent sur une base régulière, notons ceux-ci :

  • Chercher l’attention ou la reconnaissance des autres en permanence.
  • Exiger le respect des règles sans les respecter soi-même
  • (par exemple : exiger la ponctualité tout en étant systématiquement en retard).
  • Avoir des comportements arrogants et hautains, particulièrement avec des personnes dont le statut est perçu comme étant « moindre ».
  • Affirmer que seuls des gens spéciaux ou de « haut niveau » peuvent nous comprendre.
  • Exiger qu’on réponde à nos besoins prioritairement, en tout temps.
  • Se positionner en expert sur la majorité des sujets et écouter très peu les contributions des autres.
  • Exiger des standards très élevés ou impossibles à atteindre, ce qui fait en sorte que les autres ne se sentent jamais à la hauteur.
  • Prendre des risques importants, sans considération pour les autres.
  • S’approprier le travail des autres (en s’attribuant le mérite pour un travail produit par quelqu’un d’autre).
  • Interrompre presque systématiquement les autres.
  • Réagir intensément à la critique, soit de manière défensive ou agressive.
  • Avoir énormément de difficulté à admettre nos erreurs ou à offrir des excuses sincères.
  • Projeter nos erreurs ou nos travers sur les autres.
  • Charmer et séduire en public, puis intimider, bouder et critiquer en privé.
  • S’entourer de gens qui nous admirent, nous tiennent en haute estime, nous sont soumis.

Les conséquences organisationnelles liées à la tolérance de ces comportements sont importantes et à ne pas négliger. Un des premiers symptômes à apparaître est souvent une détérioration du climat de travail dans une équipe.

Il est aussi fréquent d’observer une sous-performance des autres membres de l’équipe, qui n’ont plus l’espace requis pour se développer. À force d’être toujours dans l’ombre, déstabilisés, critiqués et jugés, ils finissent souvent par s’éteindre. Dans le contexte organisationnel actuel, où la collaboration et l’innovation reposent sur la capacité de mettre en commun les forces et talents de chacun, dans un contexte d’apprentissage continu, ces comportements toxiques représentent un risque réel pour le développement et la pérennité des organisations.

Que faire, alors?

Pour l’expert en ressources humaines, ces situations peuvent être délicates et complexes à gérer, et ce, pour trois raisons :

  1. Nous avons souvent été impliqués dans le processus d’embauche et avons souvent été éblouis par le candidat. Difficile, alors, de réconcilier ce que nous avons constaté en entrevue et ce qui est rapporté sur le terrain.
  2. Souvent, ces employés réussissent aussi à séduire les personnes en position de pouvoir et ont trouvé des alliés bien placés dans l’organisation. Ainsi, les biais positifs de l’équipe de direction peuvent être assez robustes et difficiles à contrecarrer.
  3. Ces employés peuvent être habiles à créer de la confusion, de façon à faire croire que les coéquipiers sont les premiers responsables des défis rapportés.

Ainsi, en tant qu’expert RH, il faut d’abord prendre toute plainte au sérieux, sans parti pris. En premier lieu, il importe de se mettre en mode observation et de récolter des faits le plus possible. Consultez les statistiques de l’équipe en matière d’absentéisme, de taux de roulement, de résultats de sondages de satisfaction et d’engagement. Observez les coéquipiers. Parmi les symptômes à rechercher :

  • Y a-t-il beaucoup de colère et de frustration dans l’équipe?
  • La personne performante est-elle très admirée par certains alors que d’autres sont plutôt silencieux ou ambigus lorsque questionnés à son propos?
  • Semble-t-il y avoir des souffre-douleurs qui ont le dos large?
  • Le blâme est-il toujours attribué à des sources externes par l’employé concerné?
  • Des conflits ont-ils éclaté là où l’harmonie régnait auparavant?
  • Des membres de l’équipe qui étaient performants semblent-ils être en train de perdre leurs moyens?
  • Les réunions d’équipe sont-elles dysfonctionnelles?
  • Quels impacts concrets tout cela semble-t-il avoir sur le bien-être, la culture et la performance individuelle et d’équipe?

Notons qu’il est fréquent d’observer une certaine omerta dans les équipes des gens concernés, qui se sont mises en mode protection par crainte de conséquences fâcheuses. C’est pourquoi il faut y aller avec finesse et rigueur. Il est aussi primordial de rester discret et de paraître neutre lors de cette phase, car si l’employé visé soupçonne que vous enquêtez sur lui, il risque de faire tout en son pouvoir afin de : 1) camoufler ou expliquer élégamment ses gestes, ce qui risque de nuire à votre objectivité ; 2) trouver une façon de vous discréditer dans le processus, minant ainsi votre pouvoir d’agir.

Si la situation problématique se confirme, il est important de monter un dossier clair et bien argumenté, détaillant les risques organisationnels, afin d’aller chercher des appuis chez la haute direction. L’accompagnement du gestionnaire responsable de la personne concernée est aussi au cœur du succès de la démarche. La qualité de votre partenariat pourrait aussi faire toute la différence.

Pour ce qui est du plan de match à adopter, il faut absolument indiquer les comportements inacceptables qui ne seront plus tolérés, ainsi que les comportements attendus. Les conséquences du non-respect de ces comportements doivent être claires et surtout, renforcées à la moindre infraction. Il peut aussi être utile d’entourer ces personnes de conseillers compétents, crédibles, respectés et confiants qui n’hésiteront pas à les recadrer si nécessaire.

Un autre levier potentiel consiste à fournir aux employeurs des incitatifs liés à la rétention de leur personnel et à des comportements de coaching, de mentorat et de développement, s’ils sont gestionnaires. De la même façon, n’hésitez pas à renforcer et récompenser le travail et les résultats d’équipe plutôt qu’individuels.

Enfin, n’hésitez pas à considérer de mettre fin à l’emploi de la personne fautive si ses comportements nuisibles persistent après un processus disciplinaire fait dans les règles de l’art. Il s’agit là d’un geste aux conséquences graves, mais qui envoie aussi un message puissant aux membres de l’organisation sur le type de culture et d’environnement de travail que vous souhaitez leur offrir.

Prévenir plutôt que guérir

Évidemment, il vaut mieux prévenir que guérir ! Voici quelques pistes qui pourraient vous éviter bien des maux :

  • Mettez à jour toutes les politiques qui touchent de près ou de loin les comportements attendus en milieu de travail.
  • Clarifiez vos valeurs d’entreprise, traduisez-les en comportements attendus et surtout, formez tous vos employés (surtout les cadres) à ne pas tolérer la moindre infraction.
  • Soyez des modèles en incarnant les comportements attendus.
  • Lorsqu’en entrevue d’embauche, le candidat semble « trop beau pour être vrai », faites vos devoirs de façon rigoureuse et utilisez la période de probation pour observer ses façons de faire et d’interagir.
  • Ajustez votre processus de gestion de la performance pour inclure dans les objectifs les comportements attendus. Surtout, ne récompensez pas les individus fautifs avec des bonus ou des promotions. Cela envoie un signal clair à toute l’organisation selon lequel les comportements toxiques sont acceptables et seront tolérés.

En conclusion et plus que jamais, notons que les gens souhaitent et exigent un environnement de travail sain dans lequel ils pourront s’épanouir. Des recherches semblent indiquer qu’au-delà de générer de bons sentiments, la civilité en entreprise est aussi salutaire pour la performance. En 2016, Google a publié les résultats d’une vaste étude, surnommée Project Aristotle, qui a porté sur une centaine de ses équipes de travail et qui visait à comprendre pourquoi certaines équipes étaient plus productives que d’autres. Certains éléments prédictifs sont ressortis clairement, dont un espace psychologique sécuritaire pour travailler. En d’autres mots, les équipes productives étaient composées de coéquipiers bienveillants qui se souciaient du bien-être des autres.

Voilà un argument de plus pour nous donner le courage d’intervenir et ainsi assurer des lendemains plus heureux et productifs pour tous.

Références / Pour aller plus loin

Source : Revue RH, volume 21, numéro Hors-série.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie