Prévention du harcèlement : le rôle des conseillers RH

En 2018, plusieurs organisations passeront du discours à l'action puisque plusieurs PME et grandes entreprises ont déjà des politiques et formations claires. Le consensus social actuel est celui de la tolérance zéro face à toute forme d’inconduite, de discrimination, de comportement inapproprié ou d’intimidation.

Dans cette ère de performance hautement compétitive, n'avoir que des objectifs mesurables à atteindre peut mener à des comportements malsains, intentionnels ou non, entre les équipes ou les personnes. Il est donc essentiel de revenir à des pratiques de gestion respectueuses des personnes et d’obtenir l'engagement ferme et inconditionnel des hautes directions.

Le rôle des conseillers RH au niveau de la prévention et de la détection des environnements malsains et des comportements inappropriés est primordial. Les conseillers RH doivent agir avant que les conflits éclatent et dégénèrent en intimidation ou en harcèlement, de façon à assainir durablement les environnements de travail.

Comment? Voici quelques pistes de solution à titre de réflexion.

• La promotion de campagnes de sensibilisation annuelles actives en entreprise. Une plainte n’équivaut pas à mettre fin à l’emploi d’un accusé et le dépôt d’une plainte, si elle s’avère fondée, n’aura pas de répercussions négatives sur le plaignant. Ce n’est pas parce que quelqu’un est accusé qu’il est automatiquement coupable.
• La mise en place d’une ligne de dénonciation neutre et connue de tous, et la communication des recours possibles : interne, CNESST, associations syndicales, Code canadien du travail, droits de la personne, poursuites criminelles, syndics des ordres professionnels.
• Au même titre que la protection des biens de l’entreprise au niveau de la prévention des pertes matérielles et financières, les employés et gestionnaires peuvent être dans l’obligation de dénoncer une fraude ou un vol s’il y a une politique en ce sens. Pourquoi ne pas y inclure la protection des personnes? Qui ne dit mot consent. Donc, si un employé est témoin d’une situation malsaine, il pourrait être tenu responsable s’il ne la rapporte pas.
• Proposer des mises en situation virtuelles et des jeux d'immersion interactive en gestion de conflit aux comités de direction pour obtenir un haut niveau de compréhension et d’engagement. Tout ce qui traîne pourrit. Plus tôt les conflits sont traités et réglés sainement, plus la prévention contre l’intimidation est efficace.
• L’instauration de sondages ponctuels sur la mobilisation est un outil pour prendre le pouls du climat de travail. L’opinion des nouveaux employés est importante car, comme dans la fable de la grenouille qui se laisse ébouillanter, les employés de longue date ont pu s’acclimater à un milieu toxique, tandis que les nouveaux employés le quittent.
• Les entrevues de départ sont également une source d’information. Elles offrent l’opportunité de sonder l’ambiance de travail et le niveau de satisfaction face à l’expérience de travail vécue.
• La nomination d’ambassadeurs internes en matière de respect des personnes et de civilité, reconnaissant positivement les comportements exemplaires. Au même titre qu’un excellent vendeur est récompensé pour ses ventes, les comportements humains de bienveillance sont-ils valorisés?
• L’établissement d’un processus de plainte clair, connu de tous et suivi selon les règles de l’art. Dans Prévenir et gérer les plaintes de harcèlement au travail (Groupe d’aide et d'information sur le harcèlement sexuel au travail, 2014), un schéma du traitement des plaintes est suggéré à la page 158.
• La formation en matière d'enquête par des tierces parties neutres. La signature des témoins est obligatoire comme élément de preuve selon la jurisprudence actuelle. Un comité d’enquête en entreprise peut être recommandé pour déterminer s’il y a fondement ou pas et pour déterminer la mesure à prendre. La mise en probation pour permettre le changement de comportement peut également être de mise.
• La communication sur les médias sociaux peut être traitée sous forme de politique ou de formation. Ce n’est pas parce que le comportement inapproprié ne se passe pas dans l’entreprise qu’il est acceptable ou qu’il ne concerne que la vie privée. L’employeur a la responsabilité et l’obligation d’intervenir s’il est informé qu’un de ses employés ou gestionnaires fait l’objet de menaces ou de discrimination, par exemple.
• Le leadership et des mesures correctives appliquées dans le cas de délation outrancière.

L’opinion des nouveaux employés est importante car, comme dans la fable de la grenouille qui se laisse ébouillanter, les employés de longue date ont pu s’acclimater à un milieu toxique, tandis que les nouveaux employés le quittent.

En amont, la révision de la culture organisationnelle et des valeurs, de même que des processus de gestion des ressources humaines et des pratiques de gestion sont des pistes à explorer.

• La politique et les valeurs de respect des personnes sont-elles communiquées lors de l’embauche?
• Sont-elles incluses et communiquées lors du processus d’intégration et de formation des nouveaux employés par les gestionnaires? Aborde-t-on les mythes tels que « les plaignants ne sont que des faibles »?
• Le service d’invalidité interne ou externe communique-t-il les problématiques reliées au travail de façon confidentielle et ponctuelle aux dirigeants? Des statistiques peuvent être utiles pour envisager des pistes de solution préventives (absentéisme, coûts, taux de roulement, etc.)
• Lorsqu’une plainte est traitée, un mécanisme confidentiel est-il mis en place afin de protéger les individus, qu’ils soient plaignants ou mis en cause?
• Lors du processus de gestion de la performance tout au long de l’année, la rétroaction cruciale est-elle transmise sans surprise et surtout sans intimidation? Il y a toujours moyen d’être honnête sans être brutal (citation d’Arthur Dobrin, auteur américain). De plus, la gestion disciplinaire a-t-elle pour finalité de pousser l’employé vers la porte, ou exprime-t-elle une réelle volonté de l’aider à s’améliorer pour performer? Les congédiements sont-ils déguisés en restructuration pour se débarrasser d’un problème au lieu de traiter la problématique de façon transparente et constructive?
• Le processus, en cas de gestion de conflits ou d’intimidation, exclut-il la loi du silence sous forme d’entente à l’amiable? Autrement dit : la direction, de bonne foi, n’achète pas le silence des plaignants. En cas de gestion de conflit ou d’intimidation, le processus doit garantir que les ententes à l’amiable ne servent pas à acheter le silence des plaignants.

En 2005, le Groupe Santé Physimed a fait le bilan de la jurisprudence et a découvert que les juges séparent la condition personnelle du plaignant de la situation de harcèlement en tant que telle.

Le préjugé selon lequel une personne porte plainte parce qu’elle est faible et incapable « d’en prendre » doit être éliminé. L’entreprise doit se demander si la situation, vue de l’extérieur par la société, est acceptable ou pas dans un contexte de travail. Les reproches empreints de vulgarité (jurons, insultes, attaques personnelles en lien avec la performance) et les menaces de congédiement sont de plus en plus présents dans les plaintes et sont plus sévèrement traitées. Les employeurs ont tout intérêt à tracer la ligne entre le droit de gérance et l’abus de pouvoir car les dommages moraux qui sont octroyés sont à la hausse (autour de 7 500 $ en 2005).

L’affaire Rouleau c. Université de Montréal (2009 QCCRT 0277), a permis de statuer que le fait de tabletter un employé constitue du harcèlement psychologique même si l’employeur a usé de son droit de gérance.
Dans cette cause, l’employeur a muté une employée dans un autre service pour ne plus avoir à s’occuper d’elle. L’isolement de cette employée a empiré jusqu’au point où on ne lui donnait plus de travail, en plus de lui retirer toute responsabilité. 30 000 $ lui ont été versés en dommages.

Les trois secteurs d’activité où il y a eu le plus de recours pour harcèlement psychologique en 2016 :

• Commerce de détail (608 plaintes)
• Hébergement et services de restauration (477 plaintes)
• Services professionnels (452 plaintes)

Afin d’aller plus loin dans ses démarches pour la protection du public, l’Ordre des CRHA a proposé un projet de loi visant à instaurer la dénonciation obligatoire des situations de harcèlement dans les milieux de travail. Cette loi forcerait tout employé à dénoncer toute forme de harcèlement dont il serait témoin. Lors de la révision du code des professions en 2017, une formation obligatoire est prévue au niveau de l’éthique, et l’Office des professions du Québec prévoit une politique afin que l’enquête en la matière devienne un acte réservé. Or, toute plainte reçue par le syndic serait soumise à une enquête.

Au niveau du Conseil interprofessionnel du Québec, lors de la révision de la loi 98 en 2017, des sanctions plus sévères ont été adoptées en matière d’inconduite sexuelle, ce qui a eu pour effet de renforcer les mesures dictées par le comité disciplinaire.

Pour conclure, le mouvement #moiaussi a été un appel à l'éveil collectif des citoyens face à ces enjeux. Dans tous les cas de situations présumées ou réelles, la société ne banalisera plus ces situations d'inconduites, car la souffrance et le stress engendrés affectent toutes les parties impliquées et leur entourage, sans négliger les gens visés par des plaintes s'avérant non fondées après enquête.

Le mouvement est enclenché. Les conseillers ont les compétences et le leadership pour prévenir le harcèlement et ainsi faire la promotion du bien-être au travail. Pourquoi ne pas saisir l’occasion pour mettre à jour les programmes, les formations et les politiques en la matière?

Plaintes pour harcèlement psychologique en regard des normes du travail déposées à la CNESST depuis 2011 :

• En 2011 : 4022
• En 2012 : 4091
• En 2013 : 4137
• En 2014 : 4236
• En 2015 : 4113
• En 2016 : 4400
• En 2017 : 4669

Références / Pour aller plus loin

Sur le site de la CNESST, on trouve notamment :

• Une trousse d'information sur le harcèlement psychologique à l'intention des employeurs
• Un guide pratique pour l’employeur : Comprendre et prévenir le harcèlement psychologique au travail
• Une présentation : Le harcèlement psychologique au travail. Parlons-en!
• Des capsules vidéo
• Une foire aux questions
• La description de chacune des étapes suivant le dépôt d'une plainte, incluant le processus de médiation