Vous lisez : Contrer le harcèlement : Une affaire d’équipe avec en son centre le gestionnaire de proximité
Les relations de travail sont souvent des enjeux qui opposent patronat ou syndicat et travailleurs. Il y a toutefois des situations, comme le harcèlement, qui peuvent constituer des enjeux communs de dialogue et de prévention.

Le harcèlement s’installe rarement du jour au lendemain. C’est un phénomène beaucoup plus insidieux. Cela peut commencer par des blagues plus ou moins appropriées ou des commentaires qui laissent un goût amer. La personne qui en est la cible ne veut pas avoir l’air d’être en dehors du groupe. Alors, elle ne dit rien. Elle ravale. Elle rit jaune. Jusqu’au jour où ça dépasse les bornes et que le gros vilain mot est prononcé : harcèlement. C’était pourtant tellement prévisible.

Que ce soit par une politique ou un code d’éthique, l’organisation doit elle-même prendre position et communiquer ses attentes à l’ensemble de ses employés. Le professionnel en ressources humaines, par son rôle de gardien des valeurs organisationnelles et par sa position privilégiée quant à l’information qu’il reçoit des gestionnaires et des employés, a le devoir d’agir avec rigueur et rapidité dès qu’une situation potentiellement problématique est portée à son attention.

Le civisme et le savoir-vivre sont trop essentiels à un environnement exempt de harcèlement pour qu’on puisse se fier à la bonne volonté de chacun. Les gestionnaires n’adhèrent pas tous aux mêmes croyances et ne disposent pas des mêmes habiletés. Ainsi, la direction et les professionnels en ressources humaines doivent s’assurer que les comportements attendus soient clairement définis et qu’ils soient mis en pratique par les gestionnaires.

C’est la responsabilité des gestionnaires d’être à l’affût des comportements inadéquats dans le quotidien et de s’assurer d’agir au moment où ils se produisent. Malheureusement, les gestionnaires sont souvent mal outillés pour faire face à ces situations. C’est ici que l’expertise du professionnel en ressources humaines entre en jeu. Il peut accompagner les gestionnaires en les aidant à mettre en place quatre règles de base qui favorisent un environnement de travail exempt de harcèlement, à savoir : 1) communiquer clairement les attentes en termes de comportements attendus ; 2) être présent « sur le terrain » ; 3) recadrer un comportement inadéquat dès qu’il est détecté et ; 4) s’assurer de faire des suivis.

La direction et les professionnels en ressources humaines doivent s’assurer que les comportements attendus soient clairement définis et qu’ils soient mis en pratique par les gestionnaires.

Communiquer des attentes claires en termes de comportements attendus

Fixer des objectifs de production fait partie du roulement normal dans le quotidien d’un gestionnaire. Qu’en est-il de ses attentes en termes de comportements? Elles sont tout aussi importantes, mais il prend pourtant souvent pour acquis que les gens les connaissent. La réalité démontre que ce n’est pas suffisant.

Lorsque ces attentes sont clairement définies et communiquées au niveau organisationnel, le gestionnaire peut s’y référer pour renforcer le message au sein de sa propre équipe.

Ainsi, les attentes comportementales peuvent être communiquées lors d’une réunion. Elles doivent être précises et illustrées afin d’être bien comprises. Il faut oser dire « je m’attends à ne plus entendre aucune blague sexiste, homophobe, raciste dans notre groupe ; mon attente s’étend au travail, et aussi aux pauses, partout dans l’entreprise », plutôt que « j’aimerais que vous fassiez attention à comment vous vous parlez ». Quand l’attente est exprimée de façon vague, le résultat risque d’être tout aussi inconsistant.

Fixer des objectifs de production fait partie du roulement normal dans le quotidien d’un gestionnaire. Qu’en est-il de ses attentes en termes de comportements?

Être présent sur le terrain

Qui n’a pas entendu parler de ce gestionnaire qui promeut une politique de portes ouvertes et qui, pour marquer le coup, enlève la porte de son bureau et l’appuie contre le mur? L’image est frappante. Toutefois, si ce gestionnaire reste dans son bureau toute la journée et s’attend à ce que les gens viennent sur son terrain à lui, il fait fausse route. Être présent sur le terrain, c’est d’abord sortir de son bureau pour aller là où sont les employés, dans leur zone de confort à eux.

C’est dans l’usine, pendant le travail et pendant les pauses que le gestionnaire est à même de prendre le pouls du climat qui prévaut. Être présent, c’est observer, questionner, échanger, s’intéresser et renforcer ses attentes, de façon constante.

Recadrer immédiatement les comportements inadéquats

Un commentaire désobligeant ou une blague inappropriée qu’on laisse passer, c’est un message fondamental qu’on envoie à nos gens : que ce n’est pas si grave, que c’est toléré.

De fait, lorsqu’une telle situation se produit une seule fois, peut-être n’est-ce pas si grave. C’est la répétition qui crée le problème.

De là l’importance de recadrer le comportement dès que le gestionnaire en est témoin. Cette rétroaction doit être courte et précise : « Je viens de t’entendre dire à Claude que s’il n’était pas si gros, il travaillerait plus vite. Tu sais que ce genre de commentaires n’a pas sa place ici. Je m’attends à ce que tu t’abstiennes de commenter l’aspect physique de tes collègues. Je compte sur toi. Je te remercie. »

Ce qui est important dans cette intervention, ce sont les mots utilisés et le message sous-jacent, qui pourrait se résumer par : « Je suis conséquent avec les messages de l’organisation et avec ceux que j’ai communiqués à l’équipe en termes de comportements. Je te les rappelle de façon adulte et j’ai confiance que tu vas t’ajuster. »

Faire des suivis

Le gestionnaire s’arrête rarement à réfléchir à l’impact du regard qu’il pose sur ses employés. Pourtant, celui-ci est immense.

Par exemple, Robert Half et Nic Marks tirent d’une étude qu’ils ont menée en 2017 auprès de 12 000 travailleurs canadiens et américains la conclusion suivante : « Le respect et la reconnaissance comptent pour beaucoup. Se sentir apprécié et être traité avec équité et respect constituent les deuxième et troisième principaux facteurs de bonheur. »

Le Baromètre RH 2016 – Portrait du monde du travail du Québec abonde dans le même sens : « Les travailleurs, comme les organisations, soulèvent le manque de reconnaissance dans les milieux de travail. Une entreprise sur deux estime que ses gestionnaires n’en offrent pas suffisamment. » Faire des suivis devient une priorité, un incontournable dans l’établissement d’un climat de travail sain où chacun est traité avec humanité.

Concrètement, comment faire des suivis qui induisent des comportements exempts de harcèlement et qui créent des environnements de travail porteurs de bonheur? D’abord en donnant de la rétroaction de la façon proposée ci-haut et, ensuite, en faisant preuve de reconnaissance.

La reconnaissance, cet outil de gestion trop souvent négligé, a pourtant des pouvoirs d’une puissance qui gagnerait à être (re)connue, dont celui de mériter le droit de recadrer un comportement inadéquat et de donner une rétroaction constructive. Un gestionnaire qui voit autant le bon que le moins bon et qui en fait part gagne en crédibilité auprès de son équipe. Ce regard qu’il pose sur ses employés aura d’autant plus de poids qu’il est équilibré.

Quatre règles de base pour favoriser un environnement exempt de harcèlement :

  1. Communiquer des attentes claires en termes de comportements attendus
  2. Être présent « sur le terrain »
  3. Recadrer un comportement inadéquat dès qu’il est observé
  4. Faire des suivis

Conclusion

Les organisations mettent en place des programmes de reconnaissance, instaurent des politiques sur le harcèlement et offrent des formations sur la civilité. Toutes ces activités clarifient ce qui est valorisé. Ces initiatives se révèlent positives. Toutefois, leur promulgation ne s’avère pas suffisante pour s’assurer de leur mise en application au quotidien. Un gestionnaire de proximité habile à gérer les comportements au quotidien favorise un climat de travail exempt de tout harcèlement. À nous, professionnels en ressources humaines, de les accompagner dans cette tâche fondamentale au bien-être de nos employés et au succès de nos organisations.

Références / Pour aller plus loin

Source : Revue RH, volume 21, numéro Hors-série.

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