Vous lisez : Neurosciences : Mieux connaître le fonctionnement du cerveau

La science et la technologie aident à structurer et à traiter l’information (les données). Mais elles aident aussi à mieux comprendre l’humain. À tout le moins, les neurosciences aident à comprendre le fonctionnement du cerveau. Et puisque les experts RH sont les spécialistes de l’humain au travail, voici comment les neurosciences et le neuroleadership peuvent les aider.

Selon un rapport de recherche publié par le Gartner Research Group, l’implantation des neurosciences dans les organisations verra sa part de marché croître de 1 % (en 2011) à 20-25 % d’ici l’an 2025. La science du cerveau suscite d’ailleurs de plus en plus d’intérêt chez la communauté des professionnels RH. Bien que les neurosciences ne soient pas une recette magique pour régler tous les problèmes organisationnels, une meilleure connaissance du fonctionnement de notre cerveau peut permettre aux professionnels RH d’avoir une influence notable sur l’engagement et la performance.

Neurosciences appliquées au monde du travail : de quoi parle-t-on?

Les termes neurosciences, cerveau et neuroleadership sont utilisés à toutes les sauces de nos jours. Il est important de bien définir ce dont on parle. Les neurosciences englobent toutes les disciplines étudiant l’anatomie et le fonctionnement du système nerveux (cerveau, moelle épinière, nerfs, organes des sens et système nerveux autonome).

Au fil des ans et grâce à l’évolution des technologies d’imagerie cérébrale, les scientifiques ont développé de meilleures connaissances de la structure et du fonctionnement du système nerveux ainsi que des comportements qui en résultent. Voici une liste non exhaustive de quelques disciplines des neurosciences qui peuvent influencer la vie de tous les jours.

Les concepts de neurosciences, lorsqu’appliqués au monde du travail, sont souvent dérivés des neurosciences cognitives et des neurosciences sociales. Ces disciplines sont complémentaires à la psychologie organisationnelle. Une des différences majeures entre la psychologie et les neurosciences provient des outils utilisés pour obtenir des réponses : alors que la psychologie organisationnelle se base sur des observations externes (sondage, entrevue, observation), les neurosciences reposent sur l’observation interne par différentes techniques d’imagerie enregistrant l’activité du cerveau.

Le neuroleadership, terme inventé par David Rock, fondateur du NeuroLeadership Institute, réfère à l’application des découvertes en neurosciences au leadership. Il ne s’agit pas d’une discipline scientifique officiellement reconnue. À l’origine, et selon la définition de David Rock, le neuroleadership portait sur quatre aspects :

  • la prise de décisions et la résolution de problèmes;
  • la régulation des émotions;
  • la collaboration;
  • la facilitation du changement.

Depuis, de nombreux auteurs et consultants ont utilisé le terme neuroleadership dans différents contextes.

Figure 1

Pourquoi s’intéresser aux neurosciences en tant que professionnel RH?

Le cerveau ne représente environ que 2 % du poids du corps humain. Pourtant, il mobilise en permanence environ 20 % du sang et de l’oxygène de notre organisme.

Une façon simplifiée de le représenter est basée sur la structure du cerveau en relation avec son histoire qui vient de Paul MacLean et de son fameux «cerveau triunique». Plusieurs éléments de ce modèle, popularisé à partir des années 1960, ont cependant dû être révisés au fil des décennies à mesure que les données neuroanatomiques s’accumulaient. En gardant ces mises en garde à l’esprit, les scientifiques parlent souvent de trois sections distinctes du cerveau : le cortex, le système limbique et le cerveau reptilien (tronc cérébral et cervelet).

Tout cela peut sembler un peu trop abstrait et vous pouvez vous demander ce que cela a à voir avec les entreprises et le leadership, mais le cerveau est la base fondamentale de tout ce que nous faisons en tant qu’humains, employés et dirigeants. Connaître le fonctionnement de notre cerveau permet de mieux comprendre le comportement humain, ce qui est évidemment très pertinent pour les professionnels RH.

Imaginez que vous êtes un gestionnaire qui discute des résultats trimestriels lors d’une réunion. Sans que vous en ayez conscience, votre tronc cérébral s’assure que votre coeur bat et que vous êtes capable de respirer. Votre système limbique capte toutes les informations extérieures sur la chaleur, la lumière, les personnes, les sons et ce qui vous entoure à travers un réseau complexe pour vous aider à l’interpréter et à réagir émotionnellement. Votre cortex vous permet de parler couramment et de manière cohérente, de planifier ce que vous allez dire, de concentrer vos pensées, de vous calmer les nerfs et de répondre aux questions. La plupart de ces choses se passent de façon inconsciente.

Le cerveau humain

Totalise 2 % du poids de notre corps

Monopolise 20 % du sang et de l’oxygène

Voici certains exemples de l’utilité des neurosciences pour les professionnels RH :

Bâtir l’argumentaire et fournir des données scientifiques appuyant l’adoption de certaines pratiques et certains comportements. Les neurosciences peuvent fournir de l’information sur l’efficacité ou l’inefficacité d’une pratique ou d’un comportement. Certains dirigeants sont plus réceptifs si on leur donne une explication biologique, basée sur le fonctionnement du cerveau, de certains comportements à adopter qui favorisent la performance. Cela peut aussi permettre de créer une ouverture pour changer leur propre comportement en tant que leader.

Pour les professionnels RH, cela permet d’expliquer le pourquoi de certaines de nos pratiques. Pourquoi est-ce important d’inclure des récompenses non monétaires et sociales? Pourquoi certaines pratiques favorisent-elles l’engagement et d’autres non? Comment les biais peuvent-ils affecter un processus de recrutement? Comment construire notre processus pour en limiter les impacts négatifs? Pourquoi le rôle des émotions est-il si important dans les décisions que nous prenons? Quels éléments favorisent un apprentissage optimal?

Déconstruire certains mythes contre-productifs. Les neurosciences sont parfois contre-intuitives. Les découvertes peuvent aller à l’encontre de l’opinion populaire ou de ce que certains dirigeants pourraient croire. Par exemple, dans un contexte de gestion du changement, on entend souvent que l’une des conditions de succès est de créer «un sentiment d’urgence». Selon les neurosciences, cette façon de faire déclenche une réaction de peur dans le système limbique de notre cerveau. Le cerveau associe alors le changement à une menace et met l’esprit et le corps en état d’alerte. Plutôt que de fournir la motivation et l’énergie nécessaires au changement, cela rend les gens inconfortables, augmente leur niveau de stress et la résistance, ce qui fait en sorte que leur capacité à penser clairement, à prendre les bonnes décisions et à gérer leurs émotions est diminuée, rendant ainsi le changement plus difficile à gérer.

Figure 2

Développer des stratégies, programmes et outils « alliés du cerveau » pour en maximiser l’impact. Voici quelques découvertes issues des neurosciences qui ont des implications concrètes importantes sur la façon dont nous travaillons en ressources humaines :

  1. La motivation première derrière le fonctionnement du cerveau et tous nos comportements est la suivante : minimiser le danger et maximiser les récompenses. La sensation d’exclusion sociale représente un « danger » pour le cerveau et active les mêmes circuits dans le cerveau que la douleur physique.

    Le Dr Evian Gordon explique que, pour assurer notre survie, notre cerveau suit un principe fondamental : celui de classer le monde autour de nous, soit en « bon pour ma survie » ou « mauvais pour ma survie ». Ce principe s’applique autant dans une situation de survie que lors d’interactions sociales ou de situations en milieu de travail.

    Selon les recherches du neuroscientifique Matt Lieberman de UCLA, la « douleur sociale » est une douleur réelle au même titre que la douleur physique. Les liens sont si étroits que prendre du Tylenol aurait même pour effet d’atténuer des sentiments comme le rejet, la peine et le sentiment d’humiliation! Selon Lieberman, Abraham Maslow se serait trompé : le besoin le plus important pour l’humain est le besoin de connecter avec les autres. Cela a des implications concrètes en milieu organisationnel; par exemple, l’importance du travail d’équipe et de la culture organisationnelle, le sentiment d’appartenance, les phénomènes de conformité et de « contamination sociale ». Cela renforce également l’importance des récompenses sociales telles que collaborer avec les autres et se sentir important et reconnu à sa juste valeur.

    Notre cerveau traite les besoins sociaux comme des besoins de survie. Selon le modèle SCARF de David Rock, nous avons cinq « besoins vitaux » qu’il faut considérer en contexte organisationnel : le statut, la certitude, l’autonomie, les relations et l’équité. Notre cerveau passe son temps à se demander : est-ce que cette situation ou personne va potentiellement menacer ou récompenser mes besoins reliés au SCARF? Si ces besoins ne sont pas satisfaits ou sont menacés, les émotions négatives prennent le dessus, notre capacité à nous concentrer diminue et nous sommes moins aptes à collaborer, ce qui suscite le désengagement et affecte directement la performance.

    Ces menaces peuvent venir de processus courants comme les évaluations de performance ou lors de changements. Rick Hanson, psychologue et neuroscientifique de renommée mondiale, affirme que le cerveau est comme du Velcro pour les menaces et comme du Teflon pour les récompenses. Ainsi, en raison de l’effet durable qu’une perception de menace peut avoir, en tenir compte pour créer des environnements de travail positifs et mobilisateurs permet de favoriser la motivation, l’engagement et la réussite des changements. Former les gestionnaires à donner de la rétroaction afin de ne pas mettre les employés en état d’alerte peut par exemple être très pertinent.

  2. Le cerveau est malléable : il se transforme au fil de nos expériences. Jusqu’à tout récemment, on pensait que le cerveau cessait de se développer à un certain âge. Des chercheurs ont prouvé le contraire : notre cerveau a la capacité de changer et de développer de nouvelles connexions neuronales. Et contrairement à ce que l’on a pensé jusqu’ici, cette plasticité est un phénomène qui dure toute notre vie. La neuroplasticité est donc la capacité du système nerveux à changer sa structure et son fonctionnement au cours d’une vie en réponse à nos pensées (notre monde intérieur) et à nos expériences (le monde extérieur).

    Le cerveau est comme un muscle : plus on l’entraîne, plus il augmente sa capacité à se développer. Différents facteurs influencent notre capacité à « changer » notre cerveau : la santé physique (sommeil, stress, exercice), le fait de se montrer curieux et de s’exposer à de nouvelles expériences, les interactions sociales, les émotions que l’on ressent, la répétition, etc. La neuroplasticité et les conditions qui la favorisent sont essentielles pour aider les professionnels RH à optimiser leurs stratégies d’apprentissage et favoriser l’adoption de nouvelles habitudes qui soutiendront la réussite de changements individuels et collectifs.

  3. Le cerveau aime se faire raconter des histoires. Une équipe de chercheurs britanniques a découvert que lorsque nous entendons des histoires basées sur des personnages, notre cerveau produit de l’ocytocine, une hormone reliée au sentiment d’empathie et de confiance. Entendre une histoire peut activer jusqu’à sept régions dans le cerveau, comparativement à seulement deux lorsqu’on entend des faits ou des arguments rationnels. Les études démontrent que les histoires créent des connexions plus profondes entre les gens et incitent davantage à l’action. Des chercheurs de Princeton ont démontré que les gens tendent à remettre en question des argumentaires basés sur des faits et à se rallier davantage lorsqu’on leur raconte une histoire. Une bonne histoire permet aussi de minimiser les distractions et d’accroître le niveau d’attention, favorisant la rétention.

    Les histoires sont ainsi un moyen puissant de favoriser le changement. Elles sont une façon efficace d’influencer, de convaincre et de faire changer des comportements. Par exemple, utiliser des histoires positives de clients peut contribuer à augmenter le sentiment de fierté, la motivation et l’engagement davantage que partager des statistiques sur les niveaux de satisfaction client. Comme professionnels RH, nous pouvons utiliser des analogies, des métaphores ou même des histoires classiques de la littérature en faisant des parallèles sur la façon dont l’entreprise a évolué ou pour illustrer la vision et susciter l’identification à la mission de l’entreprise

Pas une recette magique… mais un prétexte pour mettre l’humain au coeur des discussions

Ces exemples ne sont que quelques-unes des applications possibles des neurosciences dans nos organisations. Certains de ces concepts ne sont pas nouveaux. Ils utilisent simplement un langage différent pour parler d’éléments connus de la psychologie. D’autres nous étaient inconnus jusqu’à tout récemment et changent complètement notre façon de voir le comportement humain. Les neurosciences n’ont pas réponse à tout, mais elles nous donnent des munitions supplémentaires et complémentaires pour avoir un impact comme professionnels RH. Simon Sinek a dit : « 100 % des employés sont des humains. Si vous ne comprenez rien aux humains, vous ne comprenez rien aux affaires. » Les neurosciences nous permettent de comprendre l’humain un peu plus… et de mettre l’humain au coeur des conversations. Voilà peut-être l’une des plus grandes utilités des neurosciences pour nos organisations.
Source : Revue RH, volume 20, numéro 4, novembre/décembre 2017.

Références bibliographiques

  • Gartner Research Group (2016). Leadership in the Digital Age. A Gartner Trend Insight Report.
  • RINGLEB, Al H. et David Rock (2008, janvier). The Emerging Field of Neuroleadership, NeuroLeadership Journal, vol. 1.
  • GORDON, Evian (2016). The Brain Revolution. Know and Train New Brain Habits. Indianapolis, Dog Ear Publishing, 124 pages.
  • LIEBERMAN, Matthew D. (2014). Why Our Brains Are Wired to Connect. New York, Crown Archetype, 384 pages.
  • HANSON, Rick (2016, 26 octobre). Confronting the Negativity Bias [Billet de blogue].
  • ZAK, Paul J. (2014, 28 octobre). Why Your Brain Loves Good Storytelling. Harvard Business Review.
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