Vous lisez : Planification stratégique : Retrouver sa puissance

Dans un monde de complexité où le rythme des marchés s’accélère, les exercices de planification stratégique se font de plus en plus rapprochés, passant d’une projection sur cinq ans à une projection sur trois ans, voire annuelle. On parle même de laisser la stratégie organisationnelle émerger en temps réel. Cette idée de réviser plus souvent son alignement organisationnel dans un contexte changeant est fort intéressante, car elle permet de gagner en agilité.

Toutefois, si les organisations souhaitent réellement gagner en rapidité et augmenter leur rythme d’innovation, le fait d’augmenter la fréquence des exercices de planification stratégique ne suffit pas. Il faut aussi et avant tout être en mesure de créer un réel alignement collectif qui, en plus, suscite l’engagement et l’adhésion de tous. C’est seulement ainsi que les individus peuvent rapidement passer à l’action, prendre part à l’innovation et générer un véritable mouvement organisationnel. En fait, il est temps de cesser de voir l’exercice de planification stratégique comme un moment d’arrêt où les stratèges internes et externes concoctent un plan que l’organisation devra réaliser; il faut plutôt le considérer comme étant LE principal vecteur de mobilisation de l’organisation : cet exercice devrait devenir le générateur d’énergie, celui qui ravive les passions et qui canalise les aspirations vers une vision commune. Rien de moins!

Exemples d’éléments de réflexion stratégique

  • Analyse externe et interne
  • Valeurs
  • Vision
  • Mission
  • Opportunités
  • Menaces
  • Orientations stratégiques
  • Objectifs
  • Stratégies
  • Actions

Trop souvent, malheureusement, le plan mobilise davantage les tablettes, les tiroirs ou l’intranet que les individus. Pire encore, dans certains cas, le plan stratégique est pour les employés une série de projets qui viennent du haut et qui viendront tôt ou tard chambouler leur quotidien. En fait, le vrai test du plan stratégique est celui de la réalité : lorsque la réflexion des dirigeants rencontre la réalité terrain pour implanter les nouveaux projets ou les nouvelles pratiques. La mise en œuvre du plan stratégique devient alors le réel défi : au fond, le plus difficile dans la stratégie n’est pas de la concevoir, mais de la faire vivre.

Et si on retrouvait la puissance de la planification stratégique? Celle de propulser l’organisation grâce à une réelle mobilisation de ses forces vives? Ça ressemblerait à quoi? Que devrait-on faire de différent pour y arriver? Il faudrait interpeller les forces vives dans la réflexion en les invitant à créer ensemble le plan stratégique. Audacieux, dira-t-on? Peut-être, mais surtout extrêmement générateur d’énergie et de mobilisation.

Cas pratique : Ville de Saint-Jérôme

La Ville de Saint-Jérôme s’est prêtée à l’exercice de cocréation d’une planification stratégique en deux grandes étapes, soit clarifier l’intention et les résultats souhaités et, à partir de cette première réflexion, concevoir les différentes phases de collaboration.

Une première étape primordiale : clarifier l’intention et les résultats souhaités

En premier lieu, on doit identifier qui interpeller, à quel moment et pourquoi (les résultats attendus). Voici des exemples de questions pour alimenter sa réflexion :

  1. À quels enjeux cherche-t-on à répondre en privilégiant une telle démarche?
  2. Qui sont les parties prenantes concernées par la planification stratégique?
  3. Quel niveau d’engagement souhaite-t-on obtenir de la part de chacune des parties prenantes?
  4. Idéalement, comment chaque partie prenante propulse-t-elle la mise en œuvre du plan stratégique (transformer les réponses en résultats souhaités)?
  5. À quels éléments de réflexion stratégique* chaque partie prenante devrait-elle contribuer et quel type de contribution veut-on susciter?
  6. Y a-t-il d’autres acteurs (non concernés) qui pourraient également contribuer à la réflexion collective?

À la Ville de Saint-Jérôme, on a résumé cette première phase de réflexion ainsi : la Ville souhaitait que ses employés soient mobilisés par la réalisation des actions du plan stratégique, qu’ils s’approprient la vision 2020 de la Ville et qu’ils en soient fiers. Elle voulait aussi que les acteurs de la communauté combinent leurs efforts à ceux de la Ville afin de créer ensemble le Saint-Jérôme de demain.

Deuxième étape : concevoir une démarche de planification stratégique en mode collaboratif

Une fois que l’intention, les objectifs et les différents types de contribution sont clairs, on est prêt à créer une démarche de planification stratégique en mode collaboratif. C’est le temps d’identifier les grandes rencontres collaboratives pour réaliser le plan stratégique. Dans le cas de la Ville de Saint-Jérôme, une démarche en quatre grandes phases a été développée.

  1. Établir les grandes orientations stratégiques de concert avec les élus, le maire et les directeurs de service
    Deux ateliers de cocréation : 25 personnes conviées à chaque atelier; trois grands objectifs : (1) faire émerger des constats, (2) développer une vision commune, (3) élaborer les grandes orientations du plan stratégique.
  2. Cocréer les actions à mettre en œuvre avec les employés (incluant les membres du syndicat)
    Deux forums des employés : 250 employés par forum; trois grands objectifs : (1) prendre connaissance de la vision et des grands chantiers afin (2) de s’exprimer sur ceux-ci, puis (3) d’identifier des actions pour les concrétiser.
  3. Recueillir les idées des citoyens pour réaliser la vision de la Ville
    Un forum en ligne : 178 répondants; deux grands objectifs : (1) informer les citoyens sur la vision de la Ville, (2) solliciter leurs idées de projets pour la faire vivre.
  4. Faire appel à la communauté afin qu’elle combine ses efforts à ceux de la Ville
    Un forum de la communauté : 237 acteurs du milieu; trois objectifs : (1) informer les acteurs du milieu quant à la vision de la Ville, (2) faire émerger des projets alignés sur la vision de la ville, (3) faciliter la rencontre entre des acteurs du milieu afin de faciliter la réalisation de ces projets.

Application pratique : s’il y avait une chose à retenir…

Ce qui a assuré la réussite de cette démarche est la clarté de l’intention à chaque étape, avec chaque partie prenante. En fait, pour chaque étape, le type de contribution recherché était très clair : on souhaitait que les participants puissent se prononcer sur une proposition, qu’ils valident des éléments proposés, qu’ils testent des hypothèses, qu’ils partagent des idées pour concrétiser des chantiers, qu’ils bonifient une proposition ou qu’ils identifient de grandes orientations. S’assurer d’être au clair sur ce qu’on veut obtenir comme contribution oriente grandement l’intervention, gère les attentes et permet de cibler l’effort et les expertises là où ça compte!

Et si la planification stratégique de votre organisation était réalisée avec l’ensemble des parties concernées, qu’est-ce que ça pourrait générer de nouveau et de différent?

Source : Revue RH, volume 20, numéro 1, avril/mai/juin 2017.

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