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Le développement des compétences des salariés est un enjeu majeur pour répondre aux nouveaux défis économiques, sociaux et technologiques. Aussi, pour raffiner leur expertise, les organisations mettent en place de nouveaux processus et des outils adaptés, en plus de remettre en question leurs formations. Or, ces démarches peuvent être coûteuses et longues à adopter.

Emai dernier, lors du Emai dernier, lors du Bootcamp sur les stratégies de formation imaginé par ellicom et organisé par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, trois intervenants ont raconté les aléas de l’implantation d’outils et d’activités de formation.

UNICEF : les enjeux des formations multisites

Transformer les pratiques et la culture de formation à l’UNICEF est le défi qu’a dû relever Abel Henry, spécialiste en ingénierie de la formation professionnelle. « Lorsque je suis arrivé il y a six ans, les employés pensaient que les formations étaient associées à des programmes universitaires réservés aux employés hautement qualifiés, confiet- il. De plus, aucune donnée n’était centralisée. Les bureaux présents un peu partout dans le monde avaient leur propre budget et étaient indépendants. »

Pour répondre à ces différentes problématiques, l’UNICEF a donc opté pour une plateforme LMS (learning management system) combinant les aspects éducatifs et les besoins d’affaires, avec un design flexible et compatible avec les systèmes RH déjà existants dans l’organisation. À partir de cette base, l’équipe de M. Henry a introduit des améliorations correspondant à leurs besoins spécifiques. « Pour répertorier les milliers de cours, on s’est inspiré d’Amazon et on a créé des filtres, dit-il. L’idée était d’avoir quelque chose de solide, qui permette de référencer tout notre contenu et d’avoir des recommandations internes reposant sur les intérêts des utilisateurs. »

Quant au défi de changer la culture de formation, la solution s’avère être la création d’une nouvelle interface. La page d’accueil a ainsi été optimisée en fonction de l’idée que se développer passe souvent par l’atteinte de buts précis. Dans cette optique, lorsque l’apprenant arrive sur la plateforme, sa première action consiste à décrire ses objectifs de développement : ces indications permettent de relier des activités de formation et des rapports de performance à son profil.

Concernant le contenu, en plus des documents internes, la plateforme est ouverte à d’autres organisations. « On vient de créer un widget qui permet de partager nos contenus avec l’extérieur, mais également d’en recevoir de nos partenaires, explique M. Henry. Cela nous a permis d’avoir une centaine de MOOC (massive open online courses – cours en ligne ouverts à tous) pertinents pour nos employés. Notre but n’est pas de construire un temple de la formation, mais de faciliter l’accès aux contenus à nos apprenants et à ceux de l’extérieur sans devoir créer des milliers d’accès. »

« Le concept de départ était que tout un chacun puisse publier et partager des vidéos directement dans le catalogue, ajoute Abel Henry. On a voulu créer des processus simplifiés pour l’intégration. En pratique, par contre, ça n’a pas été accueilli avec beaucoup d’enthousiasme, mais ce ne fut pas totalement un insuccès non plus, puisque les gens utilisent la fonctionnalité pour y intégrer des projets personnels. »

Le chantier qu’ont entamé Abel Henry et son équipe est loin d’être terminé. De nombreuses améliorations visant à personnaliser l’offre de formation devraient voir le jour, par exemple la création de recommandations ou la mise en œuvre de widgets pour suivre l’évolution des parcours.

STM : Faciliter l’accès à l’information

Des formations sur plus d’un mois, de la documentation papier en surabondance, de la redondance dans les contenus… la Société de transport de Montréal (STM) a voulu mettre un peu d’ordre dans ses processus. « Ça a été toute une réflexion, confie Nicole Côté, chef de la section formation à la STM. On voulait un outil qui permette la synthèse de toute notre documentation, quelque chose de visuel, que les employés puissent consulter à tout moment... et qui allait rester. »

Déjà dotée d’un LMS, la STM a complété son offre de formation par un wiki, c’est-à-dire un site Internet collaboratif dont le contenu peut être modifié à volonté. « Dans cet outil, on trouve toutes nos procédures, des vidéos, des photos, des guides de maintenance… Les briques de contenus sont devenues des synthèses, explique Nicole Côté. Le fait d’avoir ouvert un wiki a permis de mettre en place de nouveaux processus. Par exemple, dans le secteur de la maintenance, beaucoup de connaissances étaient transmises verbalement. Aujourd’hui, grâce aux photos, on documente l’état des machines et on peut voir ce qui est normal, usé ou défectueux. »

Le plus gros du travail a été la synthèse des contenus et la formation des conseillers : « On avait l’habitude de mettre beaucoup de contenus dans nos formations, raconte Stéphane Arnoux, chef de la section formation technique Métro à la STM. Il a fallu former nos conseillers afin qu’ils préparent des contenus moins imposants. Au début, ça n’a pas été facile, car ils voulaient toujours ajouter quelque chose, mais maintenant qu’ils voient les résultats et l’engouement des employés, ils embarquent. Mais c’est tout de même un travail au quotidien, encore aujourd’hui... »

Nicole Côté émet tout de même certaines réserves. Victime de son succès, le wiki fait des envieux : « Une fois que les gens voient que l’outil fonctionne, ils veulent se l’approprier et l’utiliser à d’autres fins que la formation. Il faut savoir dire non et ne pas polluer l’espace avec des contenus extérieurs », conseille-t-elle.

Il aura fallu deux ans de dur labeur pour pouvoir lancer le wiki, un travail qui a mobilisé l’ensemble des effectifs du service de formation. « Ça se prépare un minimum, avec un projet pilote, conseille Stéphane Arnoux. C’est la meilleure façon de prouver que l’outil profite à tous les employés. » Le wiki, devenu une référence en matière de formation à la STM, gravit actuellement tous les échelons de la compagnie, et la plupart des directions souhaitent l’adopter.

Lorsque l’entreprise n’est pas mûre

Vendre ou passer le flambeau aux enfants? Les entreprises familiales sont souvent confrontées à cette question.

« Lorsque des propriétaires ont travaillé toute leur vie, de 60 à 70 heures par semaine pour maintenir l’entreprise en activité, et qu’ils souhaitent la transmettre à leurs enfants, qui sont souvent des milléniaux, ça peut poser problème, explique Jean-Luc Dupont, formateur, coach et associé de Métamorphoses Talents. Les milléniaux ne veulent pas sacrifier autant de temps au travail, que l’entreprise soit familiale ou non. »

Ce cas, Jean-Luc Dupont l’a vécu lorsqu’il a été appelé par une entreprise familiale qui compte 90 employés. Lors d’une journée de formation réunissant propriétaires, enfants et gestionnaires, le coach les a mis devant leur problème de gestion. « Nous avons utilisé comme outil des blocs LEGO, raconte-t-il. Travailler avec ces jouets pour enfants permet d’exprimer l’inconscient, car rien n’est calculé. »

Parmi les trois groupes formés, l’un avait pour mission de construire une représentation de l’entreprise. Une fois le travail terminé, les groupes se réunissaient et devaient exprimer ce qu’ils voyaient et ce que cela signifiait pour eux. « Une fois le partage des opinions terminé, je leur ai dit qu’ils avaient oublié un aspect de l’entreprise : le client, raconte M. Dupont. C’est affolant de voir que vous avez les deux fondateurs, les enfants qui prendront la relève et les gestionnaires et qu’à aucun moment du processus, personne n’a fait allusion au client ! »

Cet outil, aussi simple soit-il, a permis à cette entreprise de prendre conscience de certains dysfonctionnements en gestion. « Concevoir une entreprise où chaque membre de la famille a sa place est difficile, dit-il. Certains ont plus d’aptitudes que d’autres ou sont plus à l’aise dans certaines situations, et ça peut provoquer des frustrations qui se répercutent sur l’ensemble de l’entreprise. »

Prendre conscience des dysfonctionnements a permis à cette famille d’entreprendre sur de nouvelles bases un travail de réflexion sur la succession.

Source : Revue RH, volume 20, numéro Hors-série.
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