Il y a quatre ans, Martell Mumm Perrier-Jouët, la branche cognac et champagne du géant Pernod Ricard, numéro deux mondial dans le domaine des vins et spiritueux, a décidé de mettre la reconnaissance des employés à son agenda. Voici comment l’organisation s’y est prise.
D'entrée de jeu, l’entreprise savait ne pas pouvoir entreprendre seule ce grand projet. C’est ainsi qu’elle s’est allié à la firme française VPHR, spécialisée dans l’implantation de politiques de reconnaissance et de qualité de vie au travail. VPHR a été contactée par Martell Mumm Perrier-Jouët (MMPJ) en 2012, après que l’entreprise eut pris connaissance de l’enquête I Say qu’elle réalise tous les deux ans auprès de ses employés. « Les résultats étaient excellents sur tous les critères mesurés, bien supérieurs à ceux des concurrents, mais légèrement en retrait quant à la reconnaissance non financière », explique Christophe Laval, président de VPHR. Il n’en fallait pas plus pour que MMPJ décide d’agir.
Cartographier les pratiques
Pour ne pas naviguer à vue dans ce vaste changement organisationnel, une cartographie des pratiques et des attentes des employés a été établie. Pour ce faire, on a formé, sur une base volontaire, des groupes de travail au sein desquels les gens pouvaient s’exprimer.
Cette initiative a immédiatement connu un vif succès : sur les 750 salariés de MMPJ en France, environ 10 % ont participé. Ouvriers, cadres, membres de la haute direction, toutes les catégories d’emploi étaient représentées, et ce, sur les trois sites de production (Cognac, Reims et Épernay) ainsi qu’au siège social parisien.
Après avoir animé les ateliers, Christophe Laval a dressé un tableau de la situation, en s’inspirant de la typologie des différentes formes de reconnaissance développée par le chercheur et professeur Jean-Pierre Brun, CRHA. « J’ai tiré plusieurs constats : premièrement, les employés veulent une reconnaissance existentielle, c’est-à-dire être reconnus en tant que personne. Deuxièmement, ils souhaitent que leurs compétences – savoir-faire et savoir-être– soient reconnues. Il en va de même pour leur contribution aux résultats de l’organisation, leurs efforts et leur investissement dans le travail », énumère M. Laval.
Le manque de temps, un obstacle à la reconnaissance?
- Québec 49 %
- France 33 %
- Amérique du Nord 55 %
Source : VPHR, 2015
Mesures mises en œuvre
Après l’analyse, il fallait passer à l’action. Un certain nombre de mesures concrètes ont donc été appliquées. Ainsi, les 150 gestionnaires de MMPJ ont suivi une formation reliée à la reconnaissance non financière, ce qui leur a permis d’adopter un langage commun et des pratiques uniformisées. Un service de santé et de qualité de vie au travail a aussi été mis sur pied, visant l’accompagnement individuel des salariés en difficulté.
Par ailleurs, il était ressorti des ateliers que les employés non cadres se sentaient délaissés en matière de mobilité professionnelle. Ce constat a mené à la création d’un comité de carrière pour voir à cet aspect. Les gestionnaires, sur une base volontaire, ont aussi accepté de consacrer une partie de leurs objectifs à la reconnaissance. Selon Christophe Laval, « cinquante pour cent d’entre eux l’ont fait la première année et ce pourcentage a encore progressé l’année suivante ».
D’autres mesures, plus symboliques, ont également été mises en œuvre. Par exemple, les employés, tant permanents que temporaires, qui ont accompli le plus d’efforts sont désormais invités à participer à des événements de prestige organisés par MMPJ.
Le secret de la réussite
Au terme de ce processus qui a vu son aboutissement en 2015, les résultats sont au rendez-vous. « La dernière enquête a révélé une amélioration remarquable du taux de satisfaction des employés en matière de reconnaissance non financière. La performance organisationnelle s’est aussi accrue », indique M. Laval. Il mentionne également que l’ensemble de la démarche a été très appréciée et qu’elle est déjà vue par les employés comme une reconnaissance en tant que telle.
M. Laval estime que l’une des conditions gagnantes, outre l’implication des plus hauts niveaux de l’organisation, est l’authenticité. « Chez MMPJ, j’ai rencontré le vice-président des ressources humaines ainsi que le président. Je les ai écoutés et j’ai posé des questions – parfois dérangeantes! - sur leurs motivations. J’ai aussi sensibilisé le comité de direction durant une journée avant d’entamer le processus. C’est un ingrédient essentiel selon moi », conclut-il, en se réjouissant du renforcement progressif de la culture de reconnaissance des employés au sein des entreprises françaises.
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