Vous lisez : Pour en finir avec l’adage On est né leader ou on ne l’est pas!

On recommande souvent à ceux qui aspirent à un rôle de gestion ou qui veulent progresser vers des niveaux supérieurs de lire des ouvrages sur le leadership. Or, à la fin de telles lectures, l’effet positif recherché n’est pas toujours au rendez-vous. Certains vont même jusqu’à se demander si la gestion est réellement pour eux, tant ils entrevoient un gouffre entre la perception qu’ils ont d’eux-mêmes et les qualités du leader parfait qui y sont décrites.

En effet, on retrouve dans la majorité des livres sur le leadership des concepts comme le courage, l’humilité, l’efficacité, la déter­mination, le sens de la vision, la collaboration, l’écoute, la persévérance, la passion, l’équilibre, la mobilisation, la générosité, etc. On a même parfois l’impression qu’on recommande une certaine abnégation de soi.

Même si ces références classiques en matière de leadership ont leur place, elles peuvent souvent donner l’impression de prêcher pour une quasi-rectitude qui peut sembler très difficile à atteindre pour de simples mortels. D’un autre côté, on ne peut contredire la pertinence de ces qualités puisqu’il a été démontré qu’elles sont clairement liées au succès à long terme des entreprises. La volonté de posséder ces qualités est une chose, la manière d’y arriver en est une autre.

Un objectif connu, mais une démarche ambiguë

Dans ces livres de référence, on retrouve plusieurs affirmations-chocs telles que « Faites preuve de courage », « Prenez les décisions difficiles qui s’imposent », « Entourez-vous des bonnes personnes », etc. Par contre, les moyens pour y arriver sont peu explicites. On mentionne les grandes étapes d’évolution pour passer d’un niveau de leadership à un autre, mais pas nécessairement comment les franchir.

Or, si on souhaite réellement aider le lecteur à développer son sentiment d’accomplissement personnel, se limiter à lui faire prendre conscience de l’écart entre son profil et celui qu’il souhaite est nettement insuffisant, voire contre-productif. Il aurait fallu lui proposer également une démarche concrète qui l’aiderait à cheminer dans le développement de l’une ou l’autre de ces qualités.

3 lectures inspirantes sur le leadership

  • De la performance à l’excellence, Jim Collins
  • Sept habitudes des gens efficaces, Steven Covey
  • Les 10 pratiques des leaders mobilisateurs, Jim Kouzes et Barry Posner

Prendre un peu de recul pour mieux avancer

En fait, pour devenir un gestionnaire et un leader solide, deux axes de réflexion sont à envisager.

Le premier peut sembler plus personnel, mais il est en fait fondamental, car il peut influencer les choix qu’on fera par la suite. Au-delà des compétences de gestionnaire/leader, il importe de réfléchir à l’identité que l’on veut avoir comme leader. Quels sont les valeurs, principes, philosophies de gestion qui guideront le leader dans les moments difficiles, lorsqu’il devra prendre des décisions déchirantes ou qu’il devra gérer certaines situations conflictuelles? Sur quoi souhaite-t-il bâtir sa crédibilité?

Le second axe, plus technique, consiste à dresser un bilan de ses forces et de ses faiblesses en relation avec les différentes caractéristiques d’un leader. La rétroaction des autres, les évaluations de performance, les bilans de compétences, les outils d’évaluation de type 360 degrés sont de bons moyens pour y parvenir. Il faut pouvoir cibler trois ou quatre priorités qui apparaissent les plus probantes considérant son contexte, c’est-à-dire là où on en est sur le plan de son cheminement de carrière.

En effet, tenter d’entrée de jeu de travailler sur ses talents de mobilisateur alors qu’on ne maîtrise pas encore des compétences de gestion de base comme la planification, l’organisation, la délégation ou le contrôle serait quelque peu inefficace. Qui se sentirait mobilisé à long terme par un leader qui a de grandes paroles motivantes, mais qui n’arrive pas à faire avancer ses projets?

Se donner le temps d’avancer

Une des raisons pour lesquelles l’adage « On est né leader ou on ne l’est pas » est si tenace, c’est qu’on se limite parfois à établir l’écart entre une personne et cette image trop parfaite du leader accompli. Un tel individu n’est généralement pas un leader né; il l’est devenu à force d’introspection, de réflexion, d’échecs, de prises de conscience, d’essais et d’erreurs, etc. On devrait donc se laisser une petite chance pour y arriver, non?

Source : Revue RH, volume 19, numéro 2, avril/mai 2016.

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