Vous lisez : Une démarche d’intervention rigoureuse en cas de conflit

Les milieux organisationnels d’aujourd’hui comportent souvent des dynamiques conflictuelles qui constituent de beaux défis pour les gestionnaires qui doivent gérer ces délicates situations. Comment maximiser l’efficacité de l’accompagnement offert par les professionnels de la gestion des ressources humaines?

Reconnaissance des besoins
La première étape de l’accompagnement consiste à préciser et à clarifier le besoin du gestionnaire-client. Il s’agit de saisir les besoins dérivés exprimés dans le discours du client et, parallèlement, de cerner les zones d’incertitude. À cette étape, le rôle joué par le professionnel est stratégique : établir un mandat clair, tout en sensibilisant déjà le gestionnaire à l’implication qui lui sera demandée tout au long de l’intervention. Il importe que le gestionnaire comprenne l’importance de demeurer flexible et conscient que les besoins peuvent changer au fur et à mesure que la situation évoluera.

Clarification des rôles et des responsabilités
Une fois le mandat cerné, il faut bien clarifier les responsabilités individuelles, à partir du rôle respectif de chacun, toujours dans l’optique de susciter l’engagement à l’action et à la responsabilité qui découlera des gestes posés.

Identification des personnes impliquées
Par la suite, il est nécessaire d’identifier, en collaboration avec le gestionnaire, les personnes impliquées dans la situation conflictuelle à traiter. Il pourrait même être intéressant de produire un schéma graphique de la situation indiquant clairement à l’aide de flèches les personnes qui exercent ou subissent les pressions, le préjudice ou les représailles possibles selon les observations. Cet exercice donne l’occasion au gestionnaire de visualiser l’ampleur réelle de la situation.

Qualification du conflit
Une fois cet aspect réglé, il s’agit de qualifier la problématique. Il est alors impératif d’établir s’il s’agit d’un conflit et d’en préciser la source. La réponse orientera l’intervention.

Source du conflit Intervention proposée
Conflit de pouvoir On l’apprivoise.
Conflit d’intérêts On le négocie.
Conflit de besoin On le comble.
Conflit d’opinion On s’explique.
Conflit de valeurs On anime le respect mutuel.

Ce travail d’analyse peut paraître banal de prime abord, mais il permet d’établir une stratégie juste basée sur des faits observables et mesurables en fonction des impacts qui en découlent, plutôt que de structurer l’intervention sur les bases d’une simple perception ou d’une apparence de conflit.

Identification des conséquences observées
De cette réflexion vient par la suite l’identification des impacts de la problématique. Il faut être en mesure de ratisser large et de voir les conséquences possibles, au delà de ce que le conflit offre présentement comme information. Ce qu’on connaît s’avère généralement la pointe de l’iceberg… Il faut maintenant identifier tout ce qui se cache en dessous et qui, il ne faut pas se leurrer, est souvent d’une envergure plus importante qu’il n’y paraît.

Pour mettre en place une stratégie d’intervention efficace, il est primordial d’en identifier la finalité. Le professionnel de la gestion des ressources humaines sera donc appelé à interroger le gestionnaire sur cet aspect à l’aide de questions du genre :

  • Que voulons-nous obtenir comme résultat?
  • Que voulons-nous corriger?
  • Que tentons-nous de préserver?
  • Que cherchons-nous à observer?

Finalité recherchée
Il importe de comprendre les motifs qui amènent le gestionnaire à formuler ses réponses, afin d’arriver à le situer dans le conflit. Trop souvent, on néglige cette étape d’analyse et de planification au profit d’une intervention rapide ou de dernière minute. Dans ces cas, force est de constater que le résultat est souvent de courte durée, donnant droit à une petite accalmie et à la fausse perception d’une intervention réussie. Il faut donc porter une attention particulière au danger de vouloir accélérer le processus en oubliant de clarifier l’ensemble de la problématique.

Mise en place d’une stratégie d’intervention
Vient ensuite l’étape qui consiste à établir une stratégie d’intervention. Celle-ci doit être flexible et prévoir diverses options. L’évaluation du niveau de risque permettra d’établir le choix de la stratégie à adopter. C’est précisément à cette étape que s’anime la responsabilité du gestionnaire à l’égard du conflit à régler. Être responsable, c’est reconnaître qu’on a le pouvoir et la capacité de prendre des décisions, d’en assumer les conséquences, de demander de l’aide quand on en a besoin. La responsabilité amène la personne à intérioriser son rôle, c’est-à-dire à prendre le plein contrôle d’une situation : cesser de blâmer les autres pour assumer sa part de responsabilité concernant les mesures à prendre.

À cette étape, le professionnel exerce un rôle-conseil. Il soutient la démarche et accompagne le gestionnaire dans son intervention. Il ne s’agit pas de lui dire quoi faire, mais de le guider dans la façon de s’y prendre. En d’autres termes, il faut le responsabiliser dans l’exercice de son leadership.

Établissement d’un échéancier
Il faut ensuite se fixer un échéancier réaliste. Le fait d’établir un calendrier d’intervention oblige le gestionnaire à s’y tenir. Il arrive que l’urgence du moment fasse en sorte que certains dossiers prioritaires passent au second plan. En matière de résolution de conflit, il importe d’être cohérent et constant dans ses actions et dans ses suivis. C’est pourquoi cet échéancier est un guide dans la stratégie. Le professionnel de la gestion des ressources humaines peut en même temps suivre l’évolution du dossier et maintenir son soutien auprès du gestionnaire s’il entrevoit des zones de difficulté dans l’application de la stratégie.

Mise en place d’une communication transparente
Le processus de communication est garant du succès de la démarche. Les communications doivent être honnêtes, transparentes et justes à l’égard de toutes les parties concernées.

Le professionnel de la gestion des ressources humaines doit donc vérifier l’habileté du gestionnaire à établir une communication efficace. Si nécessaire, il doit l’outiller et concevoir avec lui des techniques (reflet, reformulation, questionnement, etc.) qui faciliteront ses interventions.

La qualité des communications pratiquées au travail détermine en grande partie l’atteinte des résultats. Lorsque le gestionnaire s’adresse aux parties impliquées dans le conflit, il doit être clair et concis. Il doit mettre l’accent sur ce qu’il veut comme résultat et non sur la façon dont il souhaite que ça se fasse. Il doit éviter de tenir un discours empreint de critiques, de reproches ou de menaces, mené par l’envie de vouloir un changement instantané ! La critique n’amène jamais quelqu’un à modifier sa façon d’agir ou de penser. Le gestionnaire qui se sert de la critique négative pour modifier les valeurs ou les comportements de ses collaborateurs n’obtient généralement pas leur soutien.

Le rôle d’accompagnement du professionnel est donc d’une importance majeure à cette étape, car c’est souvent ici que le bât blesse. En effet, on a souvent affaire à un gestionnaire bien intentionné, mais qui ne sait pas toujours comment livrer son message. De plus, celui-ci doit comprendre que son rôle en matière de gestion de conflit consiste à amener les parties à réfléchir sur la situation et à élaborer avec elles des pistes de règlement possibles. Questionner est un art qui s’apprend.

Implication des parties
Il faut rappeler au gestionnaire de respecter, dans sa stratégie, la place à donner aux par-ties impliquées dans la situation conflictuelle. Il doit les entendre afin de cerner avec elles la situation. Il ne s’agit nullement de décider laquelle des parties a raison, mais bien de s’entendre sur une réalité commune. À la limite, celle-ci pourrait consister à convenir qu’on ne voit pas la situation du même œil.

L’objectif est de trouver un point qui unit les parties, quel qu’il soit. Cet élément commun pourra même être puisé à l’extérieur du conflit s’il le faut (par exemple, deux parties s’entendent sur le fait qu’elles ne veulent plus retourner à la maison avec le poids de ce qu’elles vivent au travail). Il faut chercher à regarder dans la même direction pour pouvoir construire un avenir et préserver la relation.

S’il y a conflit, c’est en effet qu’il y avait initialement une relation. Il s’agit peut-être de la préserver, de la reconstruire ou d’y mettre fin. Quoiqu’il en soit, la solution ne devrait pas être imposée. Le gestionnaire devra amener les parties à construire cette solution ensemble.

N’oublions pas qu’essentiellement, tout conflit organisationnel appartient à l’organisation. Il revient donc au gestionnaire, de par son rôle et ses responsabilités, de gestion, de le régler. Il est aussi du ressort du gestionnaire de rappeler clairement l’attente organisationnelle, à savoir l’application du principe de tolérance zéro à l’égard de tels comportements au travail.

Suivis périodiques
Dans la pratique, il est très fréquent de constater qu’une fois la relation rétablie, on préfère passer à autre chose. Le suivi est souvent négligé dans une intervention de règlement en gestion de conflit. Ce qui fait qu’on évalue mal le risque de récidive. On doit se souvenir que les personnes demeurent encore fragiles et qu’il est possible que la solution privilégiée au départ ne soit pas la plus convenable. Les parties doivent reconnaître et accepter cette possibilité.

De plus, par ses suivis auprès du gestionnaire, le professionnel de la gestion des ressources humaines sera à même de suivre l’évolution du dossier et de maintenir son appui au gestionnaire, voire à son équipe, si nécessaire. Il pourra ainsi revoir avec le gestionnaire la stratégie d’intervention ou l’accompagner dans la mise en place des solutions retenues. Il pourra également évaluer l’émergence ou la recrudescence des conséquences qu’on associait au conflit au tout début.

Ces suivis lui permettront aussi de mettre en évidence l’apport positif de l’intervention du gestionnaire à partir des résultats observés.

Après quelques mois, on pourra faire le choix de procéder à un diagnostic de climat organisationnel pour se donner des indicateurs précis de l’évolution de la situation, surtout si le conflit touchait un bon nombre de personnes.

Les contextes organisationnels d’aujourd’hui sont changeants et mouvants. Ils nécessitent de la flexibilité et de la rigueur dans la façon d’aborder les situations difficiles. Il importe donc de développer chez les gestionnaires le réflexe de s’occuper rapidement d’un conflit de travail. Ils pourront ainsi préserver un équilibre et une attitude positive tout au long de la démarche d’intervention.

Marie-Josée Douville, CRIA, consultante principale, Drolet Douville et Associés inc.

Source : Effectif, Volume 11, numéro 5, novembre/décembre 2008

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