Vous lisez : RH et compétitivité : un mariage réussi chez Bombardier Transport

Le groupe Bombardier Transport est numéro un mondial en matière de transport sur rail. Wagons et locomotives de métro, train, TGV sont fabriqués dans ses usines. Partout dans le monde, plus de cent mille véhicules sur rail Bombardier sont en service. L’entreprise a également participé à la fabrication de la grande majorité des trains à grande vitesse en exploitation en Europe.

Basé à Berlin, le groupe Bombardier Transport comprend six divisions, dont celle de l’Amérique du Nord qui emploie 4500 personnes. Depuis mai 2008, Raymond Bachant occupe le poste de président de cette division. Auparavant, il a travaillé pendant deux ans à Berlin, comme directeur financier de Bombardier Transport. Pour sa part, Daniel Daigle, CRHA, est vice-président, ressources humaines depuis quatre ans.

Communiquer les objectifs
D’emblée, monsieur Bachant souligne qu’à ses yeux, la communication est cruciale. « Je suis une personne qui n’a pas de double agenda; je dis les choses telles qu’elles sont. Lorsque je suis arrivé ici, j’ai demandé à Daniel [Daigle] de me donner un soutien à 100 %. Nous avons clarifié les faits rapidement et avons appris à travailler ensemble », explique-t-il.

De son expérience européenne, il dit avoir ramené notamment le goût de faire bouger les choses rondement. C’est d’ailleurs ce qu’il a entrepris pratiquement dès son entrée en fonction à la division d’Amérique du Nord. En effet, à son instigation, une réorganisation a été menée au sein de l’entreprise, notamment pour rendre les processus décisionnels plus efficaces et pour améliorer la qualité dans l’exécution des décisions. Pour ce faire, on a eu recours à une approche par unités administratives et non plus par fonctions, ce qui a permis de responsabiliser davantage les employés, tout en favorisant le sentiment d’appartenance et la participation.

« Nous avons bougé très vite, souligne monsieur Bachant. En effet, quand un changement est prévu, il n’y a rien de pire pour les employés que d’avoir le sentiment d’attendre sans savoir ce qui va se passer. C’est la raison pour laquelle nous avons tenu tout le monde informé constamment; l’agenda était clair. Dès le 25 novembre, nous avons réuni les directeurs pour leur annoncer les modifications apportées. Par la suite, les autres employés ont été mis au courant et j’ai moi-même fait le tour des différents sites pour présenter notre stratégie, les défis que nous avions à relever, etc. Les gens apprécient cette façon de faire, car ils connaissent ainsi les objectifs et ils savent où s’en va l’entreprise. »

La fonction ressources humaines impliquée à tous les niveaux
Dans la division Amérique du Nord de Bombardier Transport, quatre-vingt-cinq employés travaillent au service des ressources humaines. Une quarantaine d’entre eux travaillent aux services administratifs (rémunération, formation, recrutement, etc.) et quarante-cinq se consacrent aux dossiers stratégiques (réorganisation, relations industrielles, négociation avec les syndicats, gestion de la performance, plan de succession et gestion des talents, coaching, mentorat, etc.).

Pour monsieur Bachant, la fonction ressources humaines est tout aussi importante que la fonction finance par exemple. « On a beau avoir des édifices et des machines, du matériel en inventaire, il y a des gens derrière qui font tout fonctionner. Rien ne se passe sans qu’il y ait des employés. De plus, quand nous préparons des soumissions pour obtenir des contrats, il faut s’assurer d’avoir le capital humain pour réaliser ces projets. On peut avoir à mobiliser les gens très vite. Par exemple, illustre-t-il, si on décroche un contrat pour l’entretien d’un parc de véhicules, on doit trouver cent ou cent cinquante personnes en l’espace d’un mois ou deux. Nous sommes en constant ajustement, la production des usines fluctue au gré des contrats. »

La fonction ressources humaines participe donc à chaque étape du processus, dès la soumission. « Je suis présent dans tout le travail de planification de la main-d’œuvre, de recherche de compétences, de gestion des coûts reliés à ces ressources, etc. », indique Daniel Daigle, qui participe d’ailleurs à toutes les réunions de gestion de façon à pouvoir répondre rapidement à toute question concernant les ressources humaines.

Par ailleurs, la période d’incertitude économique a aussi un impact sur la gestion du capital humain. Ainsi, certains contrats peuvent être déplacés dans le temps, ce qui vient bousculer les échéanciers et la planification. « On voit des contrats qui “glissent”. On avait prévu les obtenir à une certaine période et, finalement, ils sont retardés pour des questions de financement par exemple. On a un bon carnet de commandes, mais il faut continuer à décrocher d’autres projets de façon à maintenir le volume de production. On doit travailler trois ou quatre années à l’avance. À l’heure actuelle, nous devons préparer des scénarios pour anticiper ce qui devra être fait dans le cas où tel ou tel contrat serait retardé », explique monsieur Bachant.

Bien sûr, Daniel Daigle est étroitement associé à ce processus de planification et de projection.

Le président poursuit : « Dans des périodes comme celles que nous connaissons actuellement, la fonction ressources humaines est toujours stratégique. Par exemple, s’il y a des compressions, il faut prévoir pour combien de temps. De plus, nous avons des employés qui travaillent pour nous depuis quinze ou vingt ans; il faut absolument conserver cette expertise. Sur le marché actuellement, il y a une très forte demande d’ingénieurs par exemple. Il faut donc trouver un équilibre et, malgré les turbulences, demeurer rentable tout en conservant les ressources humaines qui nous permettront de rebondir. »

Une relation étroite
Raymond Bachant est un patron qui sait se montrer disponible pour ses employés, mais qui s’attend à ce que l’inverse soit tout aussi vrai. « Les choses bougent très vite. Il est donc indispensable que les personnes qui travaillent avec moi soient dynamiques et réagissent rapidement. »

Disponible, monsieur Daigle sait l’être et commence ses journées très tôt. « C’est d’autant plus crucial que certaines unités de Bombardier Transport Amérique du Nord fonctionnent jour et nuit, sept jours sur sept », souligne-t-il. Il ajoute que la planification de la main-d’œuvre doit être constante, pour faire face à toutes sortes de situations et répondre aux objectifs d’affaires de l’organisation. « Planifier, cela signifie gérer, attirer, fidéliser les ressources humaines en fonction de la réalité d’affaires. Il faut prévoir à l’avance, s’ajuster aux événements afin de disposer des bonnes ressources possédant les bonnes compétences, au bon moment, tout en restant au diapason de la réalité économique. Cela se joue au quotidien, mais il faut aussi penser au transfert des connaissances et au renouvellement de la main-d’œuvre. »

Ainsi, à l’usine de La Pocatière par exemple, la moyenne d’âge est élevée et près d’une moitié des travailleurs pourraient prendre leur retraite d’ici cinq à six ans. Se pose alors le défi du transfert des connaissances aux plus jeunes. Monsieur Daigle assure que, sur le terrain, responsables des ressources humaines et gestionnaires travaillent de concert pour s’assurer que ce transfert s’effectue.

Prendre le pouls des employés
Chez Bombardier, le développement des employés fait partie de la culture de l’organisation. « On y croit, car ça permet d’attirer et de conserver les talents. La formation favorise aussi l’engagement et soutient par conséquent un besoin d’affaires », affirme monsieur Daigle. Par exemple, les employés peuvent obtenir du mentorat, de façon tout à fait confidentielle. Des personnes qui ont envie de partager leurs connaissances et d’autres qui souhaitent se perfectionner ont ainsi été appariées. C’est aussi un excellent outil qui favorise l’intégration d’un nouveau venu dans l’entreprise.

Un programme de coaching fait aussi partie de la trousse de travail. « Après une discussion entre le gestionnaire et la personne qui veut recevoir du soutien, on identifie un coach interne ou externe qui va l’aider dans sa démarche. »

En outre, l’entreprise prend régulièrement le pouls des ressources humaines, notamment par un sondage réalisé tous les deux ou trois ans. « Cela nous permet de cerner et de comprendre l’engagement des employés, d’identifier les priorités et de déterminer les éléments où il y a place à l’amélioration. Enfin, les leaders de chaque unité établissent des plans d’action pour accroître l’engagement et travailler sur les points que les employés nous ont indiqués », souligne Daniel Daigle.

Raymond Bachant poursuit en insistant sur le fait que toutes ces actions contribuent à garder l’organisation concurrentielle. « Je dis souvent aux gens qu’il faut être plus compétitif, trouver d’autres façons de faire, viser la qualité et éviter le gaspillage. Si on veut rester numéro un, on doit demeurer à l’affût des moyens d’optimiser nos processus. Si on ne le fait pas, nos concurrents le feront à notre place! »

Dans un tel contexte, la fonction ressources humaines prend plus que jamais une dimension stratégique. « Dans une période comme celle d’aujourd’hui, il faut que les gens comprennent que, si nous nous asseyons sur nos lauriers, nous allons perdre du terrain et l’impact de la récession sera encore plus grand. Il faut intégrer les objectifs d’affaires et comprendre la réalité de chacune des unités. La fonction ressources humaines est là pour contribuer au succès de l’entreprise », conclut monsieur Daigle.

Emmanuelle Gril, journaliste indépendante

Source : Effectif, volume 12, numéro 3, juin/juillet/août 2009.

Ajouté à votre librairie Retiré de votre librairie