Vous lisez : Recherché : animateur de groupe de codéveloppement

Les auteurs sont respectivement membre du conseil d’administration de l’Association Québécoise du Codéveloppement Professionnel (AQCP) et président de l’AQCP.

Le codéveloppement est une démarche qui permet d’améliorer les capacités professionnelles des personnes de façon différente et de résoudre des problèmes complexes en mode collaboratif. Souvent, l’organisation qui souhaite instaurer des groupes de codéveloppement professionnel s’interroge sur le choix des animateurs. Quelles sont leurs fonctions principales? Quel est le profil de compétences recherché? Quels sont les critères de sélection?

Les fonctions principales de l’animateur
La cible centrale de l’animation en mode de codéveloppement est le développement des capacités professionnelles. Selon Adrien Payette et Claude Champagne, CRHA (1997), « les interventions de l’animateur permettent d’encadrer la démarche et de produire de la clarté, de faciliter le processus d’apprentissage et de coopération, de stimuler l’intelligence collective et d’encourager des relations authentiques entre les participants ».

Les principales fonctions de l’animateur d’un groupe de codéveloppement sont les suivantes :

  • organiser et animer les séances de codéveloppement;
  • aider le groupe à définir ses modes de fonctionnement, les paramètres éthiques et les conditions de succès;
  • amener le groupe à apprendre à partir de situations concrètes et à acquérir ou perfectionner des compétences tantôt de « client » (qui demande de l’aide), tantôt de « consultant » (écoute, questionnement, relation d’aide);
  • maintenir au sein du groupe un climat propice à l’apprentissage.

Pour faire émerger les apprentissages, l’animateur joue un rôle clé à trois moments importants : avant, pendant et après la séance de codéveloppement.

Avant
L’animateur, en collaboration avec les décideurs, établit les conditions gagnantes d’un codéveloppement qui tiendra compte du contexte de l’organisation. En effet, l’animateur joue un rôle de catalyseur du changement requis par l’implantation de cette nouvelle approche. Cela implique la création d’un climat de confiance et de bienveillance propice à l’apprentissage, une bonne compréhension de la dynamique organisationnelle et d’équipe ainsi que la connaissance du profil des participants, de leurs motivations et de leurs attentes. Au besoin et selon le contexte organisationnel, l’animateur peut aussi aider le « client » dans la préparation du sujet de consultation.

Plus le groupe évoluera dans le temps, plus l’animateur comprendra les besoins de développement des compétences, les modes d’apprentissage, les schèmes de représentation et les cadres d’analyse de chaque participant de façon à adapter ses interventions.

Pendant
L’apprentissage collectif est directement relié à la qualité du fonctionnement du groupe, qui est influencée par les interactions et l’intensité de la participation. En faisant appel à ses compétences en matière de facilitation et d’andragogie, l’animateur fait preuve de leadership, de curiosité, d’écoute active, de diplomatie et de tact pour ainsi encourager le partage et la remise en question. De plus, ses interventions permettent de recadrer les interventions délicates, de faciliter le passage d’obstacles afin de préserver la cohésion du groupe (problèmes mal formulés ou mal compris; heurts entre participants), de promouvoir une participation soutenue dans le temps et surtout d’encourager la réflexion tout en tenant compte des capacités de chaque membre du groupe. Et ceci doit se faire en respectant le temps alloué!

Après
Après la séance, le « client » est invité à faire un sommaire des actions réalisées afin de le présenter au groupe à la rencontre suivante et de discuter de ses apprentissages et de ses préoccupations émergentes. Pour favoriser les apprentissages et stimuler l’engagement continu, l’animateur peut au besoin maintenir un contact avec son groupe par l’envoi d’un article, d’une adresse web ou d’une autre référence pertinente.

Si cela semble simple en théorie, la complexité émerge dans la pratique, car la qualité des échanges variera selon la dynamique des groupes.

Le profil de compétences recherché
L’Association Québécoise du Codéveloppement Professionnel a défini en 2012 une charte de compétences d’un animateur de groupe de codéveloppement qui peut être utilisée aux fins de sélection, de perfectionnement et d’auto-évaluation. La charte comprend huit champs de compétences professionnelles ou techniques et deux champs de compétences générales, le tout se déclinant en un inventaire de 82 compétences spécifiques possibles qui peuvent être requises selon les contextes et les mandats confiés à l’animateur.

Selon la charte, une compétence est « la démonstration par un individu qu’il possède la capacité, c’est-à-dire les connaissances, les habiletés et les attitudes, d’accomplir un acte professionnel, une activité ou une tâche conformément à une norme et/ou à toute autre exigence prédéterminée ».

Un animateur chevronné peut se voir confier différentes responsabilités et, selon le cas, il devra être en mesure :

  • d’évaluer la pertinence de créer un groupe de codéveloppement;
  • d’établir une entente mutuelle avec le demandeur;
  • de faciliter la constitution d’un groupe;
  • de tenir une rencontre de démarrage;
  • d’animer une rencontre de codéveloppement;
  • d’assurer la coordination opérationnelle des rencontres;
  • de faire le bilan d’un cycle de rencontres;
  • de promouvoir le codéveloppement;
  • de démontrer des compétences relationnelles et personnelles.

Le tableau ci-dessous propose sept critères de sélection et quelques indicateurs qui peuvent aider à choisir un animateur interne ou externe.

Critères de sélection Indicateurs possibles
Maîtrise des processus d’animation
  • A déjà établi des ententes de groupe visant une cible commune.
  • Peut faire appel à des techniques d’animation de groupe.
  • Est capable de tolérer l’ambiguïté et l’incertitude.
  • Garde son calme dans des situations tendues ou conflictuelles.
  • Peut favoriser un climat de confiance et de respect propice à la recherche de solutions et d’apprentissage.
Connaissance des processus
d’apprentissage dans l’action
  • Illustre et explique des apprentissages qu’il a réalisés dans ou par l’action.
  • Peut explorer et analyser des problématiques complexes.
  • A vécu des pratiques de développement continu (coaching, mentorat, analyse de cas, formation-action, lectures).
Ouverture d’esprit
  • A déjà participé activement à de nouvelles expériences dans le but de faire de nouveaux apprentissages.
  • Démontre la capacité de s’adapter à différentes situations, à des divergences d’opinions et à des styles de communication variés.
  • Peut comprendre le cheminement d’une personne.
Rigueur et souplesse
  • Est capable d’encadrer rigoureusement une démarche tout en faisant preuve de souplesse.
  • Démontre une pensée systémique.
  • Encourage les divergences et les convergences.
Leadership
  • Jouit d’une crédibilité reconnue au sein de l’organisation.
  • Démontre une capacité de jugement dans des situations parfois nuancées et complexes.
Compétences relationnelles et personnelles
  • Démontre une capacité d’écoute et de questionnement.
  • Est capable de donner une rétroaction constructive.
  • Démontre de l’empathie envers les autres.
  • A démontré sa capacité à réfléchir à ses actions et à ses comportements pour les comprendre et les améliorer (praticien réflexif).
Comportements éthiques
  • Est capable d’énoncer ses valeurs personnelles et d’en illustrer l’alignement et la cohérence dans des interventions d’animation.
  •  Évite toute situation où il serait en conflit d'intérêts.

Les critères de sélection d’un animateur

Deux étapes préalables sont essentielles avant de choisir un animateur. La première consiste à bien circonscrire le projet : ses objectifs, le type de participants, le contexte et les attentes spécifiques à l’égard de l’animateur. La seconde étape consiste à déterminer, en tenant compte des caractéristiques du projet, s’il est préférable de choisir un animateur interne ou externe. Il peut être conseillé de recruter un animateur interne qui sera au courant des enjeux organisationnels ou des compétences à développer (en évitant de recruter un animateur qui est le gestionnaire de participants); mais s’il s’agit d’animer un groupe de hauts dirigeants, de développer des compétences complexes ou stratégiques ou encore, s’il n’y a pas de ressources internes disponibles, on pourra privilégier un animateur externe.

Des résultats concrets
En 2009, le Conference Board du Canada estimait que 56 % des apprentissages en organisation se font de façon non formelle par différentes méthodes, tel le codéveloppement. Voici quelques témoignages qui illustrent ces impacts concrets.

  • « Pour la Société de transport de Laval, la démarche de codéveloppement est une façon innovatrice de développement des talents qui permet d’augmenter la compréhension des rôles et enjeux de chaque direction et de créer un groupe de soutien entre les participants en dehors des séances de codéveloppement », mentionne Silvana Cutrone, CRHA, chef, ressources humaines.
     
  • « Comme beaucoup de nos entrepreneurs et de nos professionnels RH gèrent des PME en plein essor, les rencontres de codéveloppement proposent un nouveau regard vers l’extérieur, tout en favorisant une plus grande ouverture et donc des répercussions plus tangibles dans leurs entreprises », affirme Véronique Perreault, responsable des groupes de codéveloppement à la Société de développement économique de Rivière des Prairies Montréal-Est.
     
  • « La valeur ajoutée du codéveloppement, c’est de voir qu’on n’est pas seul. Moi, je l’ai connu comme cadre intermédiaire. Je suis très vendu après utilisation. Cela a été une découverte pour moi », dit Jean-Philippe Cotton, directeur général de l’Institut de réadaptation Gingras-Lindsay de Montréal.

Par ailleurs, la résolution de problème, l’écoute, la communication et la rétroaction ainsi que l’amélioration de la capacité de se positionner face à une situation professionnelle et la connaissance de soi sont les compétences les plus souvent acquises par les participants d’un groupe de codéveloppement.

Animer : c’est maîtriser l’approche de codéveloppement
Il est donc clair que l’animateur de codéveloppement joue un rôle central dans l’émergence des apprentissages dans un groupe de codéveloppement. Toutefois, l’expérience démontre qu’il ne suffit pas de sélectionner un animateur au fort potentiel; encore faut-il qu’il connaisse la méthode de codéveloppement, ses étapes et ses subtilités. Si les compétences en codéveloppement peuvent s’acquérir au fil du temps avec l’expérience d’animation de groupes dans des contextes divers et variés, il est utile de s’initier à l’animation de groupe de codéveloppement en suivant une formation, en participant soi-même à un tel groupe et en se faisant accompagner afin de cerner ses forces et d’identifier des moyens de perfectionner ses compétences en animation.

« L’expérience révèle que l’animateur qui crée un climat de confiance contribue pour une grande part au succès des groupes de codéveloppement. Dès les premières minutes, les participants sont plus enclins à échanger et à partager leurs pratiques, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. Ils sont également plus réceptifs à l’apprentissage de nouvelles compétences. » Véronique Perreault, responsable des groupes de codéveloppement à la Société de développement économique de Rivière des Prairies Montréal-Est

« L’animateur est un facilitateur continuellement branché sur la dynamique de groupe et sur le processus d’apprentissage du "client " et des " consultants ". Il se retrouve au cœur de l’émergence de l’intelligence collective et individuelle. Par le questionnement, le reflet, la présence, la reformulation, il démontre sa capacité à danser avec le groupe en gardant toujours l’objectif du développement en tête. » Viviane Lepage, responsable de la formation continue en codéveloppement auprès des animateurs de codéveloppement du Centre de services partagés du Québec

Cet article est en partie inspiré des travaux de l’Association Québécoise du Codéveloppement Professionnel et d’un projet de recherche subventionné actuellement en cours et dont les chercheurs principaux sont Nathalie Lafranchise, professeure à l’UQAM, et Maxime Paquet, chargé de cours à l’UQAM.

Nathalie Sabourin, CRHA, M. Sc., consultante en développement organisationnel, formatrice certifiée et animatrice de groupes de codéveloppement, Sabourin Consult inc
Michel Desjardins, M. Ps., M. Ed., ACC, coach et animateur de groupes de codéveloppement

Source : Effectif, volume 17, numéro 1, janvier/février/mars 2014.


Bibliographie

  • Association québécoise du codéveloppement professionnel      
  • Conference Board du Canada (2009) dans Roussel, J.-F. (2011). Gérer la formation, viser le transfert, Ed. Guérin, p. 4.
  • Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay (2011). Le codéveloppement professionnel et managérial – l’approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective, Editions EMS Management et société.
  • Mandeville, Lucie (sous la direction de) (2007). Apprendre autrement. Pourquoi et comment, Presses de l'Université du Québec, 146 pages
  • Payette, A. et C. Champagne (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel, Sainte-Foy, Presses de l'Université du Québec, 211 p.
  • Payette, Adrien (2000). « Le groupe de codéveloppement et d’action formation : une approche puissante encore méconnue », Effectif, vol. 3, n° 2, avril-mai 2000.
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