Vous lisez : Pour que l’employé soit un acteur plutôt qu’un spectateur...

Les dirigeants et gestionnaires des entreprises privées et publiques cherchent toujours des moyens pour améliorer la productivité et offrir une valeur ajoutée à leurs clients.

Dans notre économie du savoir, ce n’est plus toujours la machine ou le superviseur immédiat qui contrôlent la productivité de l’employé, mais davantage l’employé qui gère lui-même ses performances, qui décide de faire une recherche ou un effort additionnels pour satisfaire un client interne ou externe, de faire preuve de créativité, de sourire, d’aider un collègue ou de s’engager dans un projet.

Cet article propose de remettre en question les pratiques de gestion des ressources humaines et d’explorer des pistes d’action afin que les employés deviennent des acteurs plutôt que des spectateurs, tout comme de nombreux gestionnaires ont déjà évolué du rôle de patron à celui de coach.

Une équipe gagnante
Les caractéristiques des équipes gagnantes sont bien connues. Leurs gestionnaires et employés sont responsabilisés, compétents et efficaces. Ils travaillent en équipe et sont ouverts aux changements. Énergiques, ils se distinguent en offrant une valeur ajoutée aux clients. Également, ils excellent en communication et s’amusent tout en travaillant. La création réussie d’une telle situation (un rêve pour certains et le quotidien pour d’autres) dépend de certaines conditions. Une de celles-ci est la compétence des gestionnaires, celle des employés et leur volonté de travailler ensemble. Une équipe gagnante est impossible avec un gestionnaire leader et des employés grégaires. Chacun des salariés doit être un leader dans son poste et chaque gestionnaire a la responsabilité de développer le leadership de chacun de ses employés. Pour danser le tango, il faut être deux…

Les gestionnaires gagnants
Réussir comme gestionnaire, c’est beaucoup plus que d’occuper un poste élevé dans la hiérarchie et d’utiliser son pouvoir de récompenser ou de punir. Le gestionnaire gagnant sait communiquer pour motiver et mobiliser, améliorer les performances, développer les compétences, faciliter l’adaptation aux changements, responsabiliser les employés pour qu’ils puissent gérer eux-mêmes leur performance, accompagner pour régler un problème de comportement, etc.

Ces compétences sont bien connues et communiquées dans diverses publications, formations, activités de coaching, etc. Elles sont souvent bien intégrées dans les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines.

Les employés gagnants
Réussir comme employé, c’est maintenant beaucoup plus que d’être ponctuel, assidu, honnête et obéissant. L’employé gagnant sait tenir à jour ses compétences, être responsable de ses résultats, gérer ses performances, s’adapter aux changements, faire preuve de leadership dans son travail, s’engager pleinement, augmenter sa valeur, faire preuve de créativité, etc.

Si ces compétences sont aussi bien connues, elles font plus rarement l’objet d’une intégration planifiée dans les activités de gestion des ressources humaines.

Un constat inquiétant
Outre les comportements de certains gestionnaires à succès, on voit encore trop souvent des profils de poste rédigés sous forme de liste de tâches à remplir et non de responsabilités, d’outils d’évaluation du rendement et non de gestion du rendement, de sélection fondée seulement sur les compétences techniques et pas assez sur les qualités personnelles, d’investissement en formation technique et beaucoup moins dans le leadership personnel et les habiletés en communication, etc.

Quand une organisation offre des activités de formation ou de coaching non techniques, celles-ci concernent plus souvent les communications et les relations humaines ou la gestion de carrière et la connaissance de soi que le leadership personnel, la gestion de ses performances ou les habiletés à recevoir une rétroaction, travailler efficacement avec son supérieur immédiat, participer activement aux réunions ou négocier avec ses clients internes.

Une nouvelle responsabilité
Pour créer une organisation gagnante, les dirigeants et gestionnaires devront s’appliquer à transformer chacun de leurs employés en héros. Si l’expert de réputation mondiale Henry Mintzberg accusait les responsables des organisations de ne pas donner de formation en leadership à leurs gestionnaires (en plus de leur fournir blackberry, ordinateur portable, automobile, bureau et téléphone), la même critique s’applique aux employés. Si les avions n’atterrissent pas par hasard à l’aéroport Dorval-Trudeau, de même les entreprises ne sont pas gagnantes par accident. Le succès est planifié et résulte de plusieurs petites actions dans un contexte d’amélioration continue.

Pour développer le leadership des employés
Si une longue marche débute par un premier pas comme l’affirme le dicton chinois, quel est le chemin pour transformer chaque employé en leader?

Globalement, on doit d’abord s’assurer de l’alignement et de la cohérence des politiques et pratiques de gestion des ressources humaines :

  • les descriptions de poste sont-elles rédigées en termes de responsabilité ou sont-elles une énumération de tâches?
  • les entrevues de sélection incluent-elles des questions et des mises en situation sur le leadership des candidats?
  • les activités d’accueil et d’intégration des nouveaux employés communiquent-elles les exigences en matière de leadership personnel?
  • les outils de gestion des performances sont-ils conçus en fonction d’une responsabilisation continue de l’employé ou d’une évaluation annuelle ponctuelle?
  • chaque employé a-t-il la responsabilité de tenir ses compétences et son plan de développement personnel à jour?
  • des activités de formation non technique sont-elles offertes aux employés?
  • les gestionnaires utilisent-ils bien la délégation et exercent-ils une supervision efficace?
  • les outils de reconnaissance permettent- ils de départager les risques et les succès, incluant si possible le recours à la rémunération variable?

Spécifiquement, un employé leader devrait :

  • comprendre l’environnement et les stratégies de son organisation afin d’être un partenaire stratégique et de mieux positionner sa contribution;
  • se donner une vision de son emploi et de sa carrière en connaissant les stratégies des meilleurs employés et les pièges à éviter;
  • tenir à jour son portefeuille de compétences;
  • gérer ses performances en sachant demander une rétroaction à ses partenaires de travail;
  • communiquer efficacement avec ses clients internes (y compris son supérieur immédiat) ou externes;
  • gérer ses priorités, son énergie et son temps en assurant un équilibre travail/vie privée satisfaisant;
  • utiliser les ressources disponibles dans son organisation pour atteindre ces objectifs.

Après avoir développé les gestionnaires, les professionnels de la gestion des ressources humaines peuvent aider leurs organisations à accroître le leadership de chaque employé en révisant certaines politiques ou pratiques. Une seule réserve : attention aux outils de gestion des ressources humaines parfois trop sophistiqués qui complexifient la tâche des gestionnaires. Sachons offrir des outils simples, faciles à utiliser et… acceptés.

Jacques Besner, CRHA, conseiller en ressources humaines, Formation en gestion Jacques Besner Inc.

Source : Effectif, volume 11, numéro 1, janvier/février/mars 2008.

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