Vous lisez : Pour faire face au défi démographique…

Peu d’entreprises échappent à la conjoncture démographique et économique actuelle. D’abord, Emploi Québec prévoit que, dès 2013, la population active commencera à décliner. La guerre des talents ne fait donc que commencer et les difficultés d’embauche continueront de menacer la survie de plusieurs organisations au cours des prochaines années. Par ailleurs, au besoin de se prémunir contre la pénurie de main-d’œuvre et le vieillissement de la population s’ajoute la nécessité de préserver la rentabilité de l’entreprise, souvent par une restructuration de l’organisation. Du coup, le recrutement s’est sérieusement complexifié. Il devient difficile aussi de conserver ses employés. Les entreprises tentent, par tous les moyens, d’échapper à cette situation périlleuse.

Comment se préparer à affronter ces défis et, surtout, comment tirer son épingle du jeu? Faut-il bouleverser les pratiques, les processus d’embauche, les programmes de fidélisation? Pas nécessairement…

Je pense qu’il serait préférable, avant de tout chambarder, de réfléchir à la façon de se distinguer, en tant qu’organisation. Vous le savez aussi bien que moi, nous nous dirigeons tout droit vers un marché d’employés. Comme les travailleurs seront de plus en plus en position de force, nous devons en premier lieu savoir ce qui les attire et en tenir compte.

Entre les promesses et la réalité
Le recrutement est en train de devenir une fonction éminemment stratégique et marketing. C’est pourquoi il convient avant tout de s’assurer que la réputation ou la marque employeur de l’organisation est aussi forte à l’extérieur qu’à l’intérieur, surtout parce qu’elle reflète bien sa réalité. Donnons-nous une image réaliste de l’organisation? Tout ce que nous affirmons aux candidats, concernant par exemple la culture de l’entreprise, ses valeurs, l’emploi offert et les responsabilités qu’il comporte doit être rigoureusement exact. On peut être certain que les employés et les candidats remarquent sans peine l’incohérence entre les promesses qui leur sont faites et leur expérience dans leur emploi. Ils auront tôt fait de partir s’ils ne se sentent pas bien dans l’entreprise ou si l’emploi ne répond pas à leurs attentes. Si ce n’est pas déjà fait, il faut revoir nos façons de faire en ce sens.

Évaluer et personnaliser les programmes…
De fait, il ne s’agit pas seulement d’instaurer des pratiques exemplaires, mais surtout d’implanter les pratiques les mieux adaptées à l’organisation, au département ou au service concerné. À cet effet, il est bon de se questionner… Les emplois correspondent-ils aux compétences et aux intérêts de leurs titulaires? Comportent-ils des défis intéressants, des tâches variées? La charge de travail est-elle acceptable et conforme aux promesses?

Du coup, pour attirer, fidéliser et mobiliser, il est essentiel de comprendre les besoins organisationnels afin d’être en mesure de décrire les opportunités de carrière qui s’offrent à un candidat ou à un employé déjà à l’emploi de l’entreprise. En ce sens, nous devons personnaliser les programmes de recrutement et de fidélisation en fonction de la diversité de la main-d’œuvre, de la clientèle visée, de l’environnement de l’entreprise et de son secteur. Nul besoin donc de recommencer à zéro…

Il faut simplement prendre le temps d’évaluer le processus d’embauche. Quelle est la culture de l’organisation à cet égard? De quelle façon l’approche de recrutement s’adapte-t-elle à la diversité de la main-d’œuvre et aux besoins des gestionnaires? Connaissons-nous bien la nature et les conditions des emplois à pourvoir? Comment l’efficacité de la démarche et la qualité de l’embauche sont-elles mesurées?

Une fonction hautement stratégique…
Toutefois, cela ne suffira pas pour relever ces défis posés par la nouvelle donne démographique. Encore faudra-t-il améliorer notre performance stratégique dans l’organisation. Cela veut dire qu’à titre de gestionnaires de la dotation, nous devons perfectionner et exercer notre rôle-conseil et, surtout, démontrer que le recrutement fait partie intégrante du plan stratégique de l’entreprise, à l’instar des autres fonctions de la gestion des ressources humaines.

Pour ce faire, nous nous devons de bien comprendre la culture de l’entreprise ainsi que ses structures, d’être en mesure de poser un diagnostic sur le milieu de travail. Nous pouvons aussi discuter avec nos clients de leurs besoins réels et recommander des solutions possibles. C’est ainsi que nous démontrerons que notre rôle a évolué. Et c’est à cette condition que se développera la capacité d’attraction et de fidélisation de toute organisation.

Alain Desgagné, CRHA, président du conseil d’administration

Source : Effectif, volume 12, numéro 1, janvier/février/mars 2009.

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