Vous lisez : Microsegmentation de la main-d’œuvre : pour susciter le rendement et les comportements souhaités

Alors qu’il est attendu des entreprises qu’elles cherchent des approches innovatrices pour améliorer la gestion des talents, plusieurs d’entre elles éprouvent de la difficulté à démontrer le rendement du capital investi (RCI) dans la gestion des talents.

La pression sur les résultats est telle que les dirigeants doivent démontrer de quelle façon les investissements en capital humain sont valables. Le sondage 2012 de Towers Watson sur la gestion des talents et de la rémunération globale nous apprend que plus de 60 % des entreprises peinent à attirer et à conserver les employés aux compétences clés ainsi que les employés à haut potentiel. De surcroît, une étude de Economist Intelligence, réalisée également en 2012, indique que 43 % des dirigeants d’entreprise attribuent leurs difficultés à atteindre leurs cibles financières à la gestion des talents.

Les entreprises prennent conscience que, pour maximiser la valeur des talents selon différents modèles d’affaires et selon les régions géographiques, elles ont besoin de savoir quels sont les segments d’employés qui apportent le plus de valeur à l’entreprise de façon holistique. C’est par la microsegmentation de la main-d’œuvre qu’elles y parviennent. La base de la microsegmentation est la reconnaissance que des groupes d’employés différents ont des perceptions, des attentes, des préférences et des comportements différents. Elle est donc essentielle à l’amélioration du rendement du capital investi dans les programmes de gestion des ressources humaines. En effet, grâce à une profonde compréhension de ces divers profils, l’entreprise peut personnaliser les stratégies, la conception, la mise en place et la communication de ses programmes RH.

Évolution de la segmentation
Historiquement, la segmentation en ressources humaines a pris sa source dans une catégorisation des employés selon la structure organisationnelle, par exemple les cadres supérieurs, les cadres, les non-cadres. La segmentation traditionnelle a ensuite intégré des notions de démographie ainsi que de catégorisation basée sur le rendement. Puis, l’évolution s’est poursuivie par la détermination de segments basés sur les attitudes, les talents potentiels et les étapes du cycle de vie.

Le contexte actuel du monde des affaires et la recherche constante d’efficacité et de résultats supérieurs ont mené à la mise au point de la microsegmentation. La métho­dologie de la microsegmentation est influencée par les principes de la recherche en consommation et de la recherche en culture organisationnelle de même que par les méthodes d’analyse fondées sur des données probantes de l’organisation. En microsegmentation, les segments sont découpés en fonction de facteurs liés au rendement de l’organisation, tels que les postes pivots et les attitudes et préférences.

En marketing, la segmentation consiste à classer les clients actuels et potentiels dans des groupes partageant des caractéristiques ou des modèles d’achat communs pour comprendre la valeur qu’une organisation retire de chaque groupe de clients. On conçoit ensuite une proposition de valeur pour les clients : on personnalise les produits ou services, les prix et le positionnement pour attirer le plus efficacement possible les groupes à valeur élevée et répondre à leurs besoins et intérêts. On vise ainsi à offrir une proposition de valeur optimale aux clients en vue des résultats suivants :

  • augmentation des ventes et des profits;
  • amélioration du service à la clientèle;
  • amélioration de la valeur à vie de la relation-client.

En gestion des ressources humaines, on classe les employés dans des groupes en fonction d’éléments clés (valeur du rôle dans l’organisation, caractéristiques personnelles et sociales, enjeux de santé) pour mieux comprendre la manière dont ces différents groupes contribuent au succès de l’organisation. Puis on formule une proposition aux employés en personnalisant les programmes offerts selon les groupes, pour susciter les comportements et le rendement souhaités. L’objectif est de formuler une proposition de valeur optimale afin d’obtenir les résultats suivants :

  • amélioration de l’attraction, de la fidélisation et de l’engagement durable;
  • amélioration de la productivité et des résultats de l’ensemble de l’organisation;
  • augmentation de l’efficience et de l’efficacité des programmes offerts en milieu de travail.

Avec l’évolution de la microsegmentation qui considère tant la perspective de l’organisation (rendement attendu, rôles pivots, soit ceux qui ont un impact réel sur les résultats, etc.) que celle de l’employé (préférences, valeurs, comportements, habitudes de vie, etc.), on peut aborder les questions clés suivantes :

  • Dans quels rôles le talent exceptionnel a-t-il un impact et dans quels rôles le talent adéquat est-il suffisant?
  • Quels comportements le modèle d’affaires exige-t-il des employés et comment susciter les comportements souhaités de la part de différents groupes d’employés?
  • Quels comportements doit-on changer (habitudes de vie plus saines, augmenta­tion de l’épargne-retraite...) pour améliorer l’efficacité des programmes et le rendement du capital investi?
La segmentation: fil conducteur d’une conception efficace des programmes RH
L’entreprise effectue une analyse fondée sur les données probantes et des méthodes de recherche pour mieux comprendre les besoins spécifiques. La découverte de ce qui est important pour les employés génère une nouvelle vision de la personnalisation des programmes. En approfondissant la connaissance de chacun des groupes d’employés, l’entreprise vise à adapter son offre aux besoins spécifiques. La microsegmentation lui permet de déterminer les rôles pivots, les compétences et le rendement nécessaires pour atteindre ses objectifs d’affaires. Également, l’organisation se fonde sur les observations tirées de la microsegmentation pour établir une « proposition » hautement personnalisée qui permet d’attirer et de fidéliser les groupes de talents essentiels et de susciter leur engagement, ou de favoriser de nouveaux comportements.

La segmentation permet l’application efficace des programmes RH
Comprendre les clientèles cibles en élaborant une vision holistique permet à l’entreprise de déterminer les meilleurs modes de communication ainsi que le calendrier de communication en fonction des segments. À qui s’adresse-t-on? Qu’est-ce qui motive et influence les employés? Comment susciter leur engagement durable? Chaque employé possède ses schèmes de référence qui, mis ensemble, influencent les éléments suivants : l’engagement envers le travail, les choix et habitudes liés à la santé, les habitudes de dépenses et d’épargne ainsi que l’équilibre travail/vie personnelle.

En travaillant de pair avec les spécialistes en communication, on peut établir les stratégies de communication et les messages clés pour la mise en place ou le rehaussement des programmes RH en fonction des profils de chaque segment.

Cas d’entreprise
Une compagnie aérienne évaluait la possibilité d’augmenter les primes cibles des pilotes et des postes relatifs à l’entretien de la flotte aérienne. Par l’analyse des segments clés quant à l’apport relatif à l’avantage concurrentiel basé sur le service et la rétention des clients, l’entreprise a fait des constats qui l’ont menée loin dans sa vision de la valeur apportée par chacun des segments d’employés. Grâce à une analyse approfondie des données quantitatives et qualitatives (notamment par les sondages d’engagement), l’entreprise a constaté que l’injection de fonds importants dans une rémunération variable pour les groupes susmentionnés aurait moins d’impact sur les résultats qu’un investissement dans des programmes visant la valorisation du rendement élevé des employés dont le contact avec les clients est exceptionnel. Ainsi, les choix d’investissement ont été réorientés de façon à optimiser la valeur du rendement du capital investi (RCI).

Conclusion
La microsegmentation de la main-d’œuvre peut aider les employeurs à faire face à un éventail d’enjeux liés au capital humain. Elle constitue l’avenir quant à l’élaboration et à la mise en œuvre efficaces de stratégies de gestion des talents. Avec une vision en évolution, les entreprises peuvent trouver la bonne solution et le bon niveau d’investissement qui leur permettront de maximiser leurs résultats et de démontrer le rendement du capital investi (RCI) dans la gestion des talents.

France Dufresne, CRIA, MBA, chef, rémunération globale, talents et communication, Towers Watson, et Karine Bergeron, CRHA, CAAS, conseillère, talents et rémunération, Towers Watson

Source : Effectif, volume 16, numéro 5, novembre/décembre 2013.

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