De quoi parle-t-on au juste?
Pour être capable de mesurer quelque chose, il faut avant tout pouvoir le définir. Mais comment définir ce qu’est un conseiller et quelle est sa contribution? Voilà une question fondamentale. Que l’on parle d’un professionnel, d’un consultant, d’un conseiller, d’un spécialiste ou d’un partenaire d’affaires, il s’agit toujours d’une personne qui exerce un rôle-conseil. Ce rôle, qui consiste à aider le client, repose sur l’exercice du pouvoir d’influence. Mais ce n’est que l’une des dimensions de la contribution du conseiller en ressources humaines. L’exercice du rôle-conseil à l’interne est associé à la maîtrise d’autres rôles, soit :
- le rôle fonctionnel : dont la mission est d’être le gardien des façons de faire et des pratiques de l’organisation en matière de gestion des ressources humaines; ce rôle repose sur l’exercice du pouvoir de contrôle;
- le rôle d’exécution : dont la mission est la réalisation d’un certain nombre de tâches souvent de nature administrative.
Il est important d’établir l’importance relative de chacun de ces rôles par rapport à l’ensemble pour être en mesure de l’apprécier, de l’évaluer. Une des erreurs courantes est de sous-estimer l’un des trois rôles et de ne pas lui accorder l’importance qu’il mérite dans le processus d’appréciation.
L’appréciation du rôle-conseilLe rôle-conseil est de loin le plus complexe des trois de par la nature et la diversité des mandats qui y sont associés. Un des éléments qui influence la nature et la diversité des mandats est le type de rôle-conseil exercé par le professionnel. Avons-nous affaire à un généraliste ou à un spécialiste? Par définition, un généraliste maîtrise globalement plusieurs domaines d’expertise, alors qu’un spécialiste possède en profondeur un ou deux domaines d’expertise. Cette notion est importante, car les mandats réalisés par un généraliste diffèrent de ceux qui sont confiés à un spécialiste.
La contribution d’un spécialiste se traduit essentiellement par des mandats de conception, d’analyse, de diagnostic, de formation, d’information et de résolution de problèmes. Ces mandats sont plus souvent qu’autrement réalisés en « mode expert » : le professionnel livre des constats, des recommandations et des solutions. La mesure de la contribution du conseiller spécialiste s’appuie sur des indicateurs tels que :
- le délai d’attente entre la demande et la réponse du conseiller;
- le temps de traitement de la demande;
- la clarté de l’information transmise;
- la pertinence des solutions et des recommandations;
- la faisabilité et la facilité de mise en œuvre des solutions et des recommandations.
Par ailleurs, la contribution d’un généraliste se traduit essentiellement par des mandats de coaching, d’animation et de facilitation. Ces mandats sont réalisés essentiellement en « mode accompagnement » : le professionnel effectue des démarches par lesquelles il aide son client à trouver ses propres réponses, ses propres solutions. La mesure de la contribution du conseiller généraliste s’appuie alors sur des indicateurs tels que :
- la qualité de la relation entre le client et le conseiller, notamment en ce qui concerne le climat de confiance et de complicité;
- la pertinence, l’efficacité et l’efficience de la démarche et de chacune des étapes réalisées;
- le degré de responsabilisation et d’implication du client dans la démarche;
- le respect et l’utilisation des meilleures pratiques dans son domaine;
- la qualité des résultats de la démarche;
- le degré de mobilisation et le niveau de prise en charge de la suite par le client.
Évidemment, la vie n’est jamais tranchée au couteau aussi nettement. Bon nombre de mandats sont réalisés à la fois en mode expert et en mode accompagnement. Pour être en mesure d’apprécier la contribution d’un professionnel dans l’exercice de son rôle-conseil, il n’est pas nécessaire d’évaluer chacun des mandats, ce qui serait fastidieux et sans réelle valeur ajoutée.
Il est de loin préférable de choisir un échantillon représentatif de l’ensemble des mandats que le conseiller a été appelé à réaliser dans le cadre de ses fonctions. Le choix de l’échantillon est cependant crucial, car il doit représenter une partie de la contribution du conseiller et permettre d’extrapoler et de tirer des conclusions sur l’ensemble de sa contribution. Certains critères peuvent nous guider dans le choix de l’échantillon :
- la représentativité des mandats;
- l’éventail des clients impliqués dans les mandats;
- le niveau de complexité des mandats;
- le niveau de difficulté des mandats;
- la durée des mandats;
- la nature stratégique des mandats, et ce, tant pour les clients que pour l’organisation.
Comme il s’agit de porter un regard critique sur la contribution d’un conseiller, il est souhaitable, voire essentiel que ce dernier participe au choix de l’échantillon. Il serait dommage de voir invalider la mesure de la contribution par la remise en cause de l’échantillon.
L’importance de donner un droit de parole aux clientsDans un monde idéal, chacun des mandats, petits et grands, réalisés par un conseiller devrait se terminer par un bilan. C’est un moment clé dans toute relation client- fournisseur, toute relation de collaboration et tout partenariat. C’est aussi un moment riche en apprentissages tant pour le conseiller que pour le client. Malheureusement, pour toutes sortes de bonnes et de mauvaises raisons, un tel bilan n’est pas toujours prévu sur l’agenda et intégré lors de la planification du mandat ou du projet. Il est important de préciser que de plus en plus d’équipes-conseils intègrent le bilan comme une étape formelle et incontournable de la réalisation d’un mandat.
La mesure de la contribution d’un conseiller doit permettre de porter globalement un regard critique sur l’aide qu’il apporte à ses clients par l’entremise des différents mandats qu’il a réalisés. Au-delà du conseiller, la personne la plus à même de témoigner de la contribution de ce dernier demeure donc le client.
C’est pourquoi la mesure de la contribution d’un conseiller doit donner un droit de parole au client, doit lui permettre de témoigner de sa satisfaction et de son appréciation par rapport aux services reçus. On peut avoir recours à plusieurs avenues pour obtenir la rétroaction des divers clients de l’échantillon de mandats. Cependant, deux approches sont essentiellement utilisées pour la qualité de l’information qu’elles permettent de recueillir :
- l’entrevue face à face ou téléphonique;
- le sondage d’appréciation en version papier ou électronique.
La mesure de la contribution d’un conseiller n’est pas une démarche simple, notamment à cause de la nature même du rôle. Évaluer la contribution d’un gestionnaire qui, par définition, a une obligation de résultats demeure relativement facile. Mesurer la contribution d’un conseiller qui a une obligation de moyens est beaucoup moins évident.
Au-delà des pistes d’action et des repères présentés précédemment, une telle démarche exige d’avoir des intentions claires. Pour toute personne qui dirige une équipe-conseil, la mesure de la contribution des membres de son équipe représente une importante responsabilité. Plusieurs cibles peuvent être visées dans une telle démarche :
- évaluer le niveau de maîtrise de ses rôles et de ses responsabilités par le conseiller;
- reconnaître la contribution, la valeur ajoutée et l’impact du conseiller;
- identifier les enjeux de développement du conseiller.
C’est ainsi que, par une démarche claire et structurée, à laquelle participe aussi le client impliqué dans le mandat, on pourra évaluer de la façon la plus juste possible la contribution d’un conseiller en ressources humaines.
Guy Gosselin, CRHA, chef de pratique, rôle-conseil et coaching, IC FORMATION
Source : Effectif, volume 16, numéro 5, novembre/décembre 2013.
