Marque employeur : il est temps de se refaire une beauté!

En effet, le taux de chômage au Canada a chuté en deçà de 6 % pour la première fois depuis trente-trois ans, ce qui élargit l’éventail des emplois qui s’ouvrent à la main-d’œuvre. Tandis que le pouvoir sur le marché du travail passe des employeurs aux employés, les entreprises doivent concentrer leurs efforts sur les moyens de stimuler l’engagement de leurs salariés, et ce, afin de les fidéliser. Il va sans dire qu’une guerre des talents émergera entre les organisations qui devront rivaliser d’adresse pour attirer de bons candidats. La qualité de l’image de marque de l’employeur sera l’un des outils de recrutement par excellence, puisqu’il est démontré qu’elle influence directement l’attraction, la fidélisation et l’engagement des employés.

Pour comprendre ce qui stimule le rendement des travailleurs au sein d’une entreprise, Towers Perrin a récemment réalisé un sondage auprès de quelque quatre-vingt-dix mille salariés de dix-huit pays, dont cinq mille au Canada. Figurant au rang des dix facteurs les plus importants pour attirer les talents au Canada, l’image de marque de l’employeur est clairement déterminante pour les travailleurs d’aujourd’hui. C’est pour cette raison qu’il est important de s’attarder sur la perception qu’ont les employés de l’organisation, de façon à comprendre quels leviers il faut activer pour attirer, engager et maintenir en service les talents clés.

Une organisation vaut ce que valent les gens qu’elle réunit
Le talent devenant rapidement une ressource naturelle très précieuse, il est essentiel que les entreprises comprennent leurs employés aussi bien qu’elles connaissent leurs clients. Si elles ne prennent pas en considération leur main-d’œuvre et si elles ne réalisent pas ce qu’il faut faire pour mobiliser leur potentiel, elles se trouveront rapidement en position de faiblesse face à leurs concurrents; il est en effet impossible de recruter ou d’acheter une main-d’œuvre engagée : seul un véritable leadership peut y parvenir. Et ce leadership repose sur plusieurs facteurs dont la réputation de l’entreprise comme bon employeur; en d’autres mots, l’image de marque est d’abord déterminée de l’intérieur, tissée par les gens qui composent l’organisation. C’est pourquoi les employeurs doivent dès maintenant cesser de croire à certains stéréotypes relatifs au profil des employés. L’un veut que les employés soient assis à leur bureau, regardant constamment l’horloge et cherchant à accomplir le minimum requis pour conserver leur emploi. À l’opposé du spectre se trouve l’agent libre qui porte intérêt uniquement au « Je-me-moi inc. ». Contrairement à ces mythes populaires, les employés d’aujourd’hui sont consciencieux, veulent apprendre et grandir au sein de leur organisation, désirent une stabilité et une sécurité d’emploi et, enfin, souhaitent un équilibre travail/vie personnelle.

D’après ce constat, force est de remarquer que l’organisation, et non les facteurs intrinsèques relevant de l’expérience personnelle ou de travail, exerce une influence positive et prépondérante sur l’engagement des employés. Il ne faut donc pas croire que l’engagement est généré par le supérieur immédiat et l’équipe de travail. Les supérieurs immédiats représentent un élément important de l’équation, mais la clé consiste à créer un système global de leadership, d’apprentissage, de responsabilisation et de responsabilité sociale de l’entreprise. Ce système global sera reflété par ses employés et, par conséquent, illuminera l’image de marque à l’extérieur.

La haute direction a un rôle à jouer
L’étude mondiale de Towers Perrin sur la main-d’œuvre 2007 démontre également que les membres de la haute direction doivent faire le saut et adopter un style de gestion plus inspirant et plus attachant. Habituellement, les leaders maîtrisent l’aspect opérationnel de leur rôle, mais ils doivent faire plus pour communiquer avec leurs employés et les inspirer. Les dirigeants ont traditionnellement apporté à leur rôle des habiletés analytiques et rationnelles alors que, dans le monde du travail actuel, on recherche l’empathie, l’aptitude pour la communication, la capacité de synthèse, etc., qui font plutôt appel au côté droit du cerveau.

Les caractéristiques des leaders ou membres de la haute direction qui suscitent l’engagement ne sont pas nouvelles. En 1924, l’auteure Mary Parker Follett, surnommée par Peter Drucker « The Prophet of Management », écrivait dans son livre Creative Experience : « La personne qui a le plus d’influence sur moi n’est pas celle qui fait de grandes choses, mais celle qui me rend capable de faire de grandes choses » et que « le meilleur leader n’a pas de subordonnés, mais des hommes et des femmes travaillant avec lui ».

Ces enseignements datant de 1924 ne sont cependant pas encore intégrés systématiquement dans le style de gestion des leaders. L’étude de Towers Perrin démontre que les membres de la haute direction ne sont pas bien cotés pour ce qui est de l’empathie, de la communication et de la transparence. Ils doivent donc, ainsi que les supérieurs immédiats, adopter un style de gestion plus inspirant et plus attachant pour représenter et personnaliser l’image de marque de l’entreprise de façon à ce que les employés puissent s’identifier plus concrètement à celle-ci.

De surcroît, l’étude constate que les entreprises dont les employés présentent le niveau le plus élevé d’engagement enregistrent de meilleurs résultats financiers et connaissent plus de succès comparativement à celles dont la main-d’œuvre présente un engagement plus faible. Sachant que l’engagement est l’élément moteur des résultats de l’entreprise, l’image de marque devra se faire belle et attrayante aux yeux des employés.

Mélanie Presseault, CRHA, conseillère en rémunération des cadres supérieurs, Towers Perrin

Source : Effectif, volume 11, numéro 3, juin/juillet/août 2008.