Vous lisez : Lumenpulse - Briller parmi les meilleurs

Canada, États-Unis, Angleterre, France, Chine, Émirats arabes unis... En moins de dix ans, le concepteur et fabricant d’éclairage au DEL, Lumenpulse, est parvenu à briller aux quatre coins de la planète. Et c’est loin d’être terminé s’il faut en croire le président de l’entreprise, François-Xavier Souvay. Son arme secrète? La gestion des talents. Lumière sur une entreprise en plein développement.

Dans les bureaux feutrés du siège social de Montréal, l’activité est tangible. Et pour cause. Au cours de la dernière année seulement, Lumenpulse a fait une entrée réussie en bourse, obtenu une trentaine de nouveaux brevets et enregistré une augmentation de 62 % de son chiffre d’affaires, en grande partie grâce à sa présence accrue sur les marchés internationaux. En fait, depuis 2011, l’entreprise connaît une progression ininterrompue. De 80 employés, tous basés à Montréal, l’équipe a été multipliée par cinq et est aujourd’hui implantée solidement sur trois continents, bientôt quatre.  

Garder le cap dans un contexte de croissance aussi effrénée n’est pas chose facile. Pour relever le défi, François-Xavier Souvay affirme pouvoir compter sur une garde rapprochée de haut niveau. « Mon comité exécutif joue un rôle de premier plan dans toutes les décisions relatives à l’entreprise. On y parle de stratégies de vente, de recherche et développement, d’expansion, d’innovation, mais aussi beaucoup de ressources humaines. Dans le contexte ultra changeant de notre industrie, les ressources humaines sont hautement stratégiques. Si nous voulons établir notre marque avec des produits uniques, il doit d’abord y avoir des gens pour les imaginer et les développer. Les enjeux relatifs aux ressources humaines sont donc très importants. »

Lumenpulse en chiffres

  • 2006 : année de fondation
  • Plus de 300 produits
  • Plus de 50 brevets
  • 445 employés
  • Chiffre d’affaires de 100,7 millions de dollars en 2015

De nombreux enjeux

Julie Lamontagne, CRHA, vice-présidente senior des ressources humaines de l’entreprise, l’admet, les défis ne manquent pas depuis son arrivée, il y a quatre ans. L’acquisition de talents arrive au premier rang. « En 2010, explique-t-elle, la stratégie globale de l’entreprise pour pénétrer les marchés et accroître nos revenus a été de miser sur sa force de vente. Nous avons donc dû faire des embauches massives dans ce secteur; puis, des investissements majeurs aux États-Unis ont aussi nécessité le recrutement de spécialistes pour répondre à la croissance de 80 % par année que connaît ce marché. »

Parallèlement aux embauches imposées par la croissance organique, l’entreprise a aussi dû gérer l’intégration des employés, à la suite de trois acquisitions effectuées à la même période, dont l’une en Angleterre. « La compagnie a évolué tellement rapidement qu’il a fallu revoir entièrement la structure organisationnelle et repenser nos façons de faire, résume Julie Lamontagne. Comme nous étions préoccupés par l’idée de conserver une structure flexible et à faible coût, nous avons accordé beaucoup d’importance au fait d’optimiser les ressources et les talents disponibles. C’est même devenu, affirme-t-elle, l’une des bases de notre philosophie de gestion et de notre culture d’entreprise. »

Qui pense optimisation des talents pense aussi formation. Lumenpulse n’y échappe pas. La formation occupe donc une large place dans la philosophie de gestion des ressources humaines de l’organisation. « Comme l’industrie dans laquelle nous évoluons est jeune, il a tout d’abord fallu définir les besoins de formation et établir une sorte de veille sur ce plan. Nous avons aussi cherché à atteindre le plus haut niveau d’efficacité possible dans ce domaine. Nous nous sommes posé des questions du genre : quelle est la bonne personne pour transmettre le contenu, quel est le nombre magique pour une formation de tel ou tel type », illustre la vice-présidente senior, ressources humaines.

Rapidement, l’entreprise a choisi de miser sur l’interne en identifiant des passionnés déjà à son emploi et aptes à transmettre leurs connaissances, relativement aux produits notamment. Un plan de formation de 90 jours est aussi proposé à tous les nouveaux employés de l’organisation. Objectif avoué : développer l’autonomie des recrues et les familiariser avec la culture de l’entreprise.

Nourrir l’innovation

Pour le président, l’innovation est l’un des piliers de cette culture. « Nous croyons, dit-il, que tout le monde peut innover, que ce soit en matière de développement de produits, de processus d’affaires, de méthodes de production ou encore sur le plan stratégique. Pour y parvenir, il faut par contre que les gens se sentent libres. Quand on est comme nous une entreprise en bourse, ça veut dire qu’il faut trouver un juste équilibre entre les obligations de gouvernance rigides fixées par le marché et cette culture plus axée sur la créativité et l’intrapreneuriat. C’est possible, mais il faut constamment y travailler. »

Dans un marché aussi effervescent que celui où évolue l’entreprise, l’agilité et la mobilité sont aussi très valorisées. Résultat, l’entreprise n’hésite pas à proposer à ses employés des séjours de travail dans l’un ou l’autre de ses bureaux satellites à l’étranger. Du point de vue de Julie Lamontagne, l’avantage est double. « En permettant aux gens de bouger, non seulement nous leur offrons des nouveaux défis et ça favorise la rétention, mais en plus, en contexte d’acquisition, la mobilité facilite le mélange des cultures. C’est très souvent ce qui fait la différence entre une intégration des affaires réussie ou non. »

Pas question pour autant de donner des promotions coûte que coûte. « Avoir la mauvaise personne dans la mauvaise chaise peut causer beaucoup de tort à une organisation en forte croissance; c’est pourquoi nous accordons beaucoup d’importance à l’encadrement du processus de révision du talent. Quand nous faisons une proposition à un employé, c’est que nous croyons unanimement que cette personne possède les connaissances et leadership requis pour amener l’organisation à un autre niveau, et que cela peut être bénéfique à la fois pour l’individu et l’organisation », précise Mme Lamontagne.

M. Souvay, lui, parle d’un habile mélange entre rigueur, discipline et ouverture. « Nous sommes passés de toute petite à petite entreprise, puis à moyenne entreprise en très peu de temps. J’ai vu beaucoup de firmes prendre de l’expansion, mais quand je regarde le chemin que nous avons fait, je suis impressionné par ce que nous avons pu accomplir avec aussi peu de ressources. Je pense que ce qui a rendu cela possible, c’est le soin qu’on accorde aux gens et aux talents. Nous sommes fiers de ce que nous sommes et eux aussi, parce qu’ils savent qu’ils y contribuent. »

Des effets positifs

Les chiffres donnent raison au président de Lumenpulse. Depuis dix ans, l’entreprise maintient un taux de rétention de ses talents avoisinant les 100 %. Autre phénomène rarissime dans un domaine de pointe, l’organisation a rarement perdu un membre de son équipe au profit de la compétition. Les résultats obtenus dans les sondages aux employés constituent d’ailleurs la plus grande fierté de la responsable des ressources humaines. « Tous les deux ans, explique Julie Lamontagne, nous sondons nos employés pour connaître leur attachement à l’organisation et nous n’avons jamais obtenu de résultat en deçà de 80 % en ce qui concerne la satisfaction et le niveau d’engagement. Ce sont des chiffres extraordinaires, surtout lorsqu’on tient compte des raisons pour lesquelles nous obtenons de tels résultats. »

Le sondage démontre en effet que, même si l’entreprise fait des efforts importants pour demeurer compétitive en matière de rémunération, il ne s’agit pas du premier élément évoqué par les employés pour expliquer leur engagement envers l’organisation. « Les gens, explique la vice-présidente senior, ressources humaines, sont majoritairement séduits par la culture de l’entreprise, par notre marque et la réputation de chef de file en matière d’innovation que nous avons sur le marché. Ils sont fiers de faire partie de cela et éprouvent un grand sentiment d’accomplissement lorsqu’ils sont affectés à un projet. Ils y croient et s’identifient au succès de l’organisation. C’est unique et aucun boni ou avantage ne peut remplacer cela. »

Pour conserver cet avantage, l’entreprise investit énormément dans la communication avec les employés. Notamment, le président tient à chaque trimestre une présentation à l’ensemble du personnel. Rien ni personne n’est négligé. Qu’ils soient à Dubaï, à Londres ou à l’usine de Montréal, tous les employés peuvent prendre connaissance du contenu de la présentation en temps réel ou par le canal de la vidéo accessible en ligne. Afin d’avoir une vue d’ensemble des activités de l’organisation, tous les bureaux dans le monde sont d’ailleurs mis à contribution. « Si on décroche un projet à Singapour, il est important pour nous que les gens qui sont sur les lignes de fabrication à Montréal ou en Angleterre le sachent, parce que c’est aussi grâce à leur travail que cela a été possible. Des photos des projets réalisés sont d’ailleurs affichées dans l’usine, parce que ça rend les choses encore plus concrètes et les employés peuvent voir le fruit de leur travail », explique Julie Lamontagne.

De façon générale, un soin privilégié est aussi apporté au dialogue avec les employés et à la qualité des relations du travail. « Les 200 employés que compte l’installation sont consultés et entendus régulièrement, note monsieur Souvay. Comme ailleurs dans l’organisation, nous investissons dans les processus, le management et le leadership. Nous favorisons aussi le développement de carrière et les mouvements latéraux à l’interne. Les résultats sont là, puisque le taux de satisfaction est très bon. »

Maintenir de tels résultats présente toutefois son lot d’exigences. Pas question donc de baisser les bras. « Quand je suis arrivée dans l’entreprise, il n’y avait pas de direction des ressources humaines. Nous avons implanté un certain nombre de programmes et nous sommes parvenus à établir notre crédibilité, parce que nous avons fait les bons gestes, aux bons moments et que nous avons été à l’écoute des besoins d’affaires. Maintenant, il faut garder le cap et rehausser la barre un peu, notamment en matière de leadership de gestion. Jusqu’à présent, nous avons mis beaucoup d’énergie sur les produits, c’est parfait et il faut continuer; mais pour aller plus loin, il faut aussi inculquer au quotidien une culture de la performance et faire en sorte que les gestionnaires jouent pleinement leur rôle de leaders et qu’ils soient eux-mêmes une source d’inspiration. Parce qu’au bout du compte, nos sondages nous le démontrent, c’est la qualité du contact avec les gens qui fait la différence », conclut la vice-présidente senior, ressources humaines.

Source : Effectif, volume 18, numéro 5, novembre/décembre 2015.

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